Kuentz jean le 30 janvier 2001




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KUENTZ Jean le 30 janvier 2001


LAUGAUDIN Brice

LAURENCIN Edouard

LE PISSART David

MM1-BG1


Le Projet ISATIS de développement et d’accompagnement des systèmes de veille stratégique et d’intelligence collective




SOMMAIRE

INTRODUCTION

Face à un accroissement de l’intensité concurrentielle sur la quasi-totalité des secteurs d’activité, l’entreprise doit aujourd’hui plus que jamais trouver les moyens de se situer dans le haut du panier. En effet, la mondialisation des économies et des marchés, la libéralisation progressive des marchés financiers ont ouvert la porte au phénomène de “globalisation ”, et ce dans un contexte d’asymétrie de l’information.

Ce concept contemporain issu des évolutions de la micro-économie et de ses mutations a mis en évidence le fait que de nos jours, la denrée la plus coûteuse, vitale et stratégique pour une entreprise soit l’information ; or de fait c’est aussi la plus difficile à obtenir.

C’est pourquoi de nouveaux concepts ont vu le jour. En effet, la veille stratégique ou intelligence stratégique, ont pour objectifs d’être à l’affût de toute information, de tout signe nouveau dans l’environnement de l’entreprise. “ L’écoute prospective de l’environnement ” (H.Lesca) est un processus d’apprentissage collectif (chacun doit y participer) et de capitalisation des informations et connaissances, individuelles et collectives.

Il s’agit de processus permettant à l’entreprise de pallier l’asymétrie de l’information, ou tout au moins de la porter à son avantage en en tirant partie, en analysant et en anticipant les évolutions du marché (demande, nouveaux procédés, contexte politico-social, technologie…) et de ses acteurs (essentiellement les concurrents).

Le projet ISATIS est donc basé sur l’idée qu’il faut développer l’offre de produits aux entreprises dans ce domaine qu’est l’intelligence stratégique.

Nous allons donc ici en présenter les principaux acteurs (caractéristiques, rôles…) puis dans une seconde partie nous présenterons le projet en lui-même ainsi que son évolution. Enfin nous tenterons d’en faire le diagnostic en nous basant sur les données dont nous disposons afin d’émettre des critiques et éventuellement proposer quelques solutions ou préconisations pour la suite, tout en restant conscients que ces dernières ne pourront dépasser nos compétences et connaissances actuelles.

  1. Les acteurs du projet ISATIS

Nous pouvons distinguer trois principaux acteurs de ce projet. Nous allons donc chacun les définir afin de poser le “ cadre ” du projet étudié.



  • Sylvie BLANCO :

S. Blanco a 27 ans, après une préparation HEC au lycée Champollion à Grenoble, elle entre à l’ESA pour un Magistère de gestion spécialisé en Système d’Information. Elle poursuit sa formation par un DESS et un DEA dans la même spécialité, toujours à l’ESA.

Tout au long de ses études S. Blanco a eu l’occasion d’effectuer un nombre important de stages, au cours desquels elle a pu identifier un certain nombre de problèmes rencontrés par les entreprises dans les domaines de la veille stratégique et de l’intelligence collective (sujet de son mémoire de thèse).

Sylvie Blanco a eu de nombreuses opportunités de devenir mettre de conférence à l’ESC Grenoble, en continuant à approfondir son sujet d’étude au CERAG à l’ESA. Cependant, elle estimait qu’elle devait, pour être véritablement compétente, dans son activité d’enseignement.

C’est ainsi, qu’au fur et à mesure, elle a été de plus en plus attirée vers l’idée de se lancer dans le projet ISATIS.



  • Le Professeur Humbert LESCA :

Il est le responsable du Centre d’Etudes et de Recherches Appliquées à la Gestion, le plus gros laboratoire français dédié à la veille technologique. Il s’agit “ du ” spécialiste français du domaine et fut notamment l’auteur du logiciel Fennec, un logiciel dédié à la veille stratégique, ainsi que d’une méthodologie reconnue qui porte son nom : Learning Environmental SCAnning.

Son module de recherche et de formation pour la veille stratégique a accéder à la certification ISO 9001 ; il s’agit du seul exemple actuellement connu en Europe.



  • L’Association Grenoble Alpes Incubation (GR-A-IN):

Créée en 1999, l’association GRAIN préfigure la création d’un Groupement d’intérêt public du même nom, répondant au souci de cinq acteurs de la recherche publique de voir sortir— et perdurer— des entreprises de leurs laboratoires. Lancé par l’Etat et le conseil régional Rhône-Alpes, ce réseau couvre un territoire crédité de 10 % du potentiel de la recherche française.

“ La contribution des organismes français de recherche à l’innovation industrielle ou de services était trop faible. Conscients que la concurrence mondiale se jouait là-dessus, nous voulions conduire au succès les chercheurs candidats à la création d’entreprise ” explique Philippe MALLEIN, secrétaire du bureau de Grenoble Alpes Incubation.

Le dispositif accompagne les projets dans la phase délicate qui précède la création de l’entreprise proprement dite : étude de marché, réalisation de business plans, protection intellectuelle, recherche de financement… Le candidat créateur passe au crible d’un comité de sélection, composé pour moitié de scientifiques et pour moitié d’industriels très représentatifs du tissu économique local. Il est implanté à cheval sur la Zone pour l’Innovation et les Réalisations Scientifiques et Techniques (ZIRST) de Meylan et sur le quartier d’affaires Europole pour ne pas créer de confusions avec les laboratoires de recherches de Grenoble.

  1. Présentation du projet ISATIS




  1. Le processus de création

Il est important de noter que S. Blanco n’a jamais eu “ la fibre entrepreneuriale ”, et a toujours montré une certaine réticence à se lancer dans l’entreprise. En effet, elle voulait attendre d’avoir un carnet d’adresse important et une expérience significative pour créer son cabinet de conseil en veille stratégique et intelligence collective.

C’est à cette époque que H. Lesca, chercheur au CERAG, propose et arrive à convaincre S. Blanco de soumettre un projet de création de cabinet de conseil au GRAIN (Grenoble alpes Incubation), le premier incubateur de la région grenobloise.

Le projet a été finalement accepté par l’équipe du GRAIN, S. Blanco était choisie comme “ porteur du projet ”, et H. Lesca comme conseiller scientifique. C’est ainsi que S. Blanco s’est réellement engagée dans la création d’entreprise.




  1. Une vision du projet de plus en plus précise…




  • Dans un premier temps, le projet de Sylvie est de créer une entreprise de conseil en veille stratégique et intelligence collective qui pourrait s’appuyer notamment sur des logiciels de veille mis au point par le CERAG (en prenant pour base de développement le logiciel FENNEC). Il est important à ce moment de spécifier que la vente de logiciel n’est envisagé que dans le cadre d’un développement de la société et sur demande des clients.

  • C’est sous l’impulsion du GRAIN que la société va prendre une direction définitivement marquée par la vente, la mise en place et l’amélioration de logiciels de veille stratégique. L’activité de conseil et de formation serait plus qu’une activité de soutien.

Cependant, le CERAG n’a pas la capacité et l’expérience pour développer des systèmes adapté directement applicables aux entreprises clientes. C’est pour cela les partenaires de départ réfléchissent à la possibilité d’inclure dans le projet d’autres entreprises telles que ATER EGO, EOLAS ou encore IBM. Il est aussi question que ISATIS s’associe avec la société DIGIMIND.


  1. Clientèle, partenaires…




  • La clientèle du futur cabinet est déjà identifié : les PME/PMI et les unités de grandes entreprises. Mais cette identification des clients potentiels ne s’appuie que sur une idée relative du marché et absolument pas sur étude “ objective ” du marché.

  • Les initiateurs du projet commence alors à réfléchir à des partenariats sur le plan scientifique (développement de logiciel), pour la réalisation d’un business plan (avec Yole Développement, l’entreprise qui avait embauchée Sylvie Blanco à la fin de ces études), et enfin sur le plan financier (avec TEAMLOG).




  1. Quelques difficultés…




  • S. Blanco avait défini ses besoins financiers pour la première année au niveau de 900KF, dont 500KF à sa charge et 400KF prêtés par le GRAIN.

  • De plus, le porteur du projet ne se sentant pas capable de soutenir le développement et le suivi des logiciels, elle désirait procéder à l’embauche d’une personne qualifiée. Mais ici se posait le problème de la rémunération de celle-ci qui ne pourrait certaine pas être d’un niveau élevé.

  • Enfin, une société, qui avait participée au développement du projet FENNEC avec l’équipe de recherche de CERAG dirigée par H. Lesca, s’opposée à la commercialisation possible par ISATIS du logiciel.



  1. Diagnostic du projet

Pas d’étude de marché :


Il est clairement expliqué que, lors de l’élaboration du projet initial, il y a un certain nombre de lacunes. En effet, il n’a été fait aucune étude de marché concernant les clients potentiels de l’entreprise ainsi créée. C’est un gros problème car elle se lance dans la création sans savoir si cette entreprise touche à un besoin dans les entreprises. Il aurait donc fallu faire une étude auprès des entreprises de la région pour savoir si le service de l’entreprise allait être acheté.
Pas d’objectifs assez précis :
Il s’agit dans ce cas là plus d’une limite que d’une précision. Sylvie Blanco n’a pas dès le début fixer des limites à son projet. Fallait il oui ou non ne faire que du service ou étendre l’entreprise à la vente et à ola programmation de logiciels. Ainsi, et aussi par la faute de l’incubateur que l’on verra plus après, Sylvie n’a pas projeter de façon assez précise le projet tel qu’elle le voyait. Il aurait fallu dès le début mettre sur le papier le domaine d’activité non extensible de l’entreprise qu’elle projetait de créer.
Incubateur peu performant et trop technique :
L’incubateur choisi a été le grain de Grenoble (Grenoble Alpes Incubateur). Cet incubateur est très orienté technique. Il a été créé au départ par l’INPG, ce qui lui confère une bonne notoriété et une bonne réputation. Bien que se voulant très éclectique, il n’en reste pas moins très technique. La volonté de s’étendre aux projets commerciaux est bonne mais par l’exemple de S. Blanco, on peut voir que le GRAIN l’a poussée à s’orienter vers la programmation de logiciels en plus des services aux entreprises. On voit donc à travers cet exemple que le côté technique a été trop prépondérant par rapport au projet initial beaucoup plus commercial et orienté services. De plus, cet incubateur, chargé de l’organisation des réunions entre les différents partenaires du projet et la centralisation des informations n’a pas été assez efficace puisque les réunions n’ont été organisées que très tard et n’ont pas permis une circulation des idées assez importante.

Il est à noter aussi que le but premier de l’incubateur était malheureusement pour Sylvie de créer un maximum d’emplois. C’est aussi pour cette raison que le GRAIN l’a poussée vers la programmation de logiciels, de façon à embaucher un informaticien. La raison sociale de l’entreprise en SA était pour pouvoir grossir de façon rapide et ainsi créer encore plus d’emplois.


Manque de fonds (pas de suivi des investisseurs) :
Ceci n’est pas un problème spécifique à S. Blanco, il est vrai pour la quasi totalité des entreprises. Cependant, dans le cas d’ISATIS, le besoin de fonds n’a été abordé que très tard, causant n important problème de liquidité. S. Blanco n’a en effet pas fait de Business plan assez rapidement et est finalement restée trop vague. La conséquence de cela est qu’elle s’est retrouvée à la recherche de 900KF alors que le projet n’était pas encore lancé et le Business Plan pas encore finalisé. N’ayant que le GRAIN pour l’aider, ce dernier n’était prêt qu’à lui prêter 400KF des 900KF, remboursable si succès. Très intéressant mais insuffisant, Sylvie devait pendre sur son argent personnel pour la somme restante, sans obligation de succès. Il y a donc eu ici un manque cruel de prospection des investisseurs résultant dans un manque de liquidités. Elle aurait du profiter du phénomène start-up lorsqu’il a été le plus haut, c’est à dire au moment ou le projet prenait forme.
Pas assez de prévisionnel (concurrence) :
Ceci a sûrement été un des plus gros défauts de ce projet. S. Blanco n’a pas pris le temps d’étudier le marché avant de se lancer et d’observer tous les outils et possibilités qui lui étaient offerts. Ainsi, un concurrent aidait à programmer le logiciel fennec qu’ISATIS allait proposer à ces clients. Il en a découler une bataille juridique de propriété intellectuelle sur les revenus à reverser à cette société pour chaque vente. Mais par chance, la paternité du logiciel étant allouée au Pr LESCA, S. Blanco qui bénéficiait de son aide et de ses conseils n’a eu aucun mal à pouvoir en bénéficier.

Une étude simple des forces concurrentielles du marché de PORTER aurait pu l’aider de façon énorme puisque cette dernière aurait pu s’apercevoir que les cabinets de conseils incluaient déjà une sorte de veille stratégique à leurs services. Ainsi, un service spécialisé comme celui d’ISATI pouvait leur paraître superflu.

Aussi, elle aurait pu entrevoir le prix d’un service informatique auprès des fournisseurs et ainsi exclure d’emblée la programmation de logiciels, peu rentable et pas obligatoirement couverte de succès.

Comme dit un peu plus haut, les produits de substitution sont légions (cabinets de conseil), et ce genre de service peut tout simplement paraître inutile à certaines sociétés.



Elle aurait donc pu faire un projet plus précis, voire plus complet, qui lui aurait permis d’avoir plus de crédibilité auprès des investisseurs et de ne pas se faire embarquer dans un projet plus grand que celui auquel elle aspirait.
Les partenaires potentiels :
Sylvie Blanco n’a pas du tout essayé de trouver des partenaires au cours de son projet. Par exemple, DIGIMIND aurait pu devenir un allier de taille dans cette aventure. Il aurait programmer un nouveau logiciel, s’inspirant de Fennec, évitant ainsi la bataille juridique. De plus, si elle avait trouver un allier, le projet en aurait été encore une fois plus crédibles tant auprès des investisseurs que des clients potentiels qui auraient pu être conquis par l’idée et plus ou moins incités par le partenaire choisi à souscrire aux services d’ISATIS en complément du logiciel de DIGIMIND. L’idée d’entreprise de Sylvie Blanco avait l’air de répondre à un réel besoin des entreprises, surtout avec l’émergence aussi rapide des technologies. S’associer avec des entreprises déjà existantes aurait été un plus sur le marché par rapport aux concurrents comme les cabinets de conseils et aurait été une raison pour les clients de voir un intérêt supplémentaire à choisir cette entreprise plutôt que leurs habituels fournisseurs de “ veille stratégique ”.



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