Прямая модель




Дата канвертавання19.04.2016
Памер201.44 Kb.
Dell

Между 1994 и 1999 годами выручка Dell Computer Corporation выросла с 3.5 до 18.2 миллиардов долларов, а прибыль с 149 миллионов до 1.5 миллиардов долларов. Стоимость акций компании выросла на 5600%. Рыночная доля компании увеличилась в три раза. Основатель компании 33-х летний Майкл Дэлл стал четвертым в списке самых богатых американцев в 1998 году. Как можно создать компанию стоимостью $12 миллиардов всего лишь за 13 лет?
Майкл Делл начал свой бизнес в 18 лет сразу после того, как поступил учиться в Техасский университет в Остине. В своей комнате в общежитии он начал собирать компьютеры из комплектующих и продавать их. Работая без перепродавцов и издержек и рисков, ассоциируемые с содержанием больших запасов готовой продукции, он получил возможность продавать свои компьютеры на 40 % дешевле, чем сопоставимый компьютер IBM. В последствии эта формула получила название «Прямая бизнес модель» и дала будущей компании Dell Computer Corporation значительное преимущество в цене. Пока же Майкл был вынужден спрятать все свои компьютеры в ванной комнате своего соседа, когда узнал, что родители решили навестить его в университете. В 1984 году его выручка выросла до 80 тысяч долларов в месяц и он решил бросить университет и основать собственную компанию. Многие эксперты могли бы сказать, что уже слишком поздно начинать бизнес в отрасли, где уже созданы технические стандарты и мощные товаропроводящие сети, а основные игроки на рынке такие как Apple и IBM имели годовую выручку, измеряемую в миллиардах.
Прямая модель.
Что же это такое - "прямая модель"? Все производители компьютеров в то время получали заказы от дистрибьюторов и перепродавцов. Дэлл начал получать заказы непосредственно от потребителей. Прямая модель предоставляла еще и другие преимущества, о которых Майкл Делл даже не предполагал в момент создания компании. «Фактически вам необходимо организовать взаимоотношения с клиентом. Это дает вам ценную информацию, которая, в свою очередь, позволяет регулировать отношения с поставщиками и клиентами. Совместите эту информацию с технологией и вы получите инфраструктуру, которая может фундаментально изменить основные бизнес модели лидирующих глобальных компаний».
Если вернуться к моменту зарождения отрасли, можно увидеть, что первые компании должны были сами создавать все компоненты. Они должны были производить дисководы, чипы памяти, а также программное обеспечение; все различные части отрасли должны были быть вертикально интегрированы в одной фирме.
Таким образом, лидирующие компании лет 10 назад должны были создавать огромные производственные мощности, чтобы выпускать все необходимые детали для компьютера. Они не имели другого пути, кроме того, как стать экспертом в широком спектре компонентов, некоторые из которых не имели ничего общего с созданием потребительской ценности для клиента.
По мере роста отрасли, появлялись более специализированные компании для производства отдельных компонент. Это открыло возможность создать бизнес, который был более сконцентрирован и эффективен. В самом начале Dell не могла себе позволить создавать каждую часть в цепочке потребительских ценностей. Но, что более важно, зачем им это было нужно? Лучше использовать инвестиции других компаний и сконцентрироваться на системе доставки и потребителях.
Это достаточно простая стратегия, но в определенное время она пошла вразрез с доминирующей, «инженерно центричной» ситуацией в отрасли. Такие компании, как IBM, Compaq и HP подписались под концепцией «Мы должны сами все разрабатывать». Если у вас не было производства компонентов, вас не считали настоящей компьютерной компанией. Вы должны были доказать свою значимость умением помещать маленькие полупроводниковые чипы на платы.
Затем, появилась компания Dell Computer и сказала: «Подождите секунду. Если я правильно это понимаю, компании, которые делают не более, чем размещают чипы на материнских платах, не зарабатывают на этом огромных прибылей. Если мы хотим получить большие доходы, не должны ли мы быть более разборчивы и размещать свой капитал в работы, которые могут увеличить потребительскую ценность, а не в работы, которые просто необходимо сделать?» Я не говорю, что эти работы не важны. Их необходимо провести и, причем, очень качественно. Но они не являются источниками ценностей, которые собирается создавать Dell Computer.
Майкл Дэлл разделил потребителей на две группы: постоянные покупатели (relationship buyers) и "одноразовые" покупатели (transaction buyers). Постоянными покупателями могли быть большие компании и учреждения, которые повторяли свои заказы время от времени, увеличивая парк компьютеров. В компании были созданы команды "внешних" и внутренних торговых агентов. Внешние агенты работали с постоянными покупателями непосредственно на их предприятиях, стараясь понять их действительные потребности, помогая в конфигурации информационных систем и продвигая продукцию и услуги компании. Внутренние агенты располагались в компании Dell и получали заказы по телефону от разрозненных клиентов, которые представляли собой компании малого и среднего бизнеса и домашних пользователей компьютеров.
Быстроцикличная сегментация
К концу 90-го года рыночная доля Dell на американском рынке компьютеров составила 1%. Макйл Дэлл решил уйти от прямой модели и создать товаропроводящие каналы, заключив соглашения с такими товаропроводящими сетями как CompUSA, Sam's Club. Идея состояла в том, что нужно получить доступ к покупателю, который хочет увидеть своими глазами и потрогать руками компьютер прежде, чем купить. Рыночная доля действительно начала расти и к 1994 году достигла 4.2%. Однако финансовые результаты начали ухудшаться. Если от операций в рамках прямой модели операционная прибыль составляла 5%, то от операций с товаропроводящими сетями к 1994 году начали формироваться убытки.

________________________________________________________________________________________________

Прямая модель Товаропроводящая сеть

________________________________________________________________________________________________

Цена 100.0 88.0

Себестоимость 81.0 81.0

___________ __________

Валовый доход 19.0 7.0

Непроизводственные издержки 14.0 10.0

Прибыль от основной деятельности 5.0% -3.0%



________________________________________________________________________________________________
В результате Дэлл отказался от продаж через товаропроводящие сети и вновь сконцентрировался на прямых продажах. Все потребители были разделены на категории. Прежде всего были выделены крупные и мелкие потребители. Крупные потребители, в свою очередь, подразделялись на большие компании, средние компании, правительственные и учебные заведения. Позже, в 1996 году, большие компании были выделены в отдельный список глобальных компаний. Майкл Дэлл объяснял, что разделение потребителей на группы необходимо для выявления уникальных потребностей и контроля экономических показателей. Кроме того, он считал, что управлять эффективно чем-либо очень большим невозможно.
"Наша стратегия в отношении клиентов является одной из областей, где появилась наша модель. Мы достаточно хорошо себя чувствуем в разработке так называемых «масштабируемых» бизнесов – то есть там, где доходы растут быстрее, чем затраты. Мы действительно пристально следим за финансовыми показателями по рыночным сегментам. Мы концентрируемся на сегментах, где мы можем прибыльно работать при достижении определенных масштабов. Люди обычно удивляются, когда узнают, что 90% наших продаж идут от учреждений – компаний или государства, а 70% от очень крупных клиентов, которые покупают в год как минимум на сумму в $1 миллион. Когда вы пытаетесь нацелиться на доходные сегменты, усреднение меняет всю картину, а агрегированная финансовая отчетность становится достаточно бессмысленной. Наш подход к сегментации состоит в том, чтобы брать действительно большие цифры и деусреднять их. До тех пор, пока вы не посмотрите вовнутрь и не поймете, как компания работает, учитывая разные характеристики (деловые единицы, типы клиентов, места расположения), в действительности вы ничего не знаете. Мы прошли тернистый путь, чтобы уяснить этот урок. Мы неправильно вышли на рынок розничных продаж в 1989 году, думая, что наш прямой бизнес не вырастет до достаточных размеров. Но когда мы действительно начали понимать доходность сегментов, мы поняли, что совершили ошибку. Средняя отраслевая продажная цена имела тенденцию к понижению, тогда как наша повышалась. Потребители, которые покупали уже второй или третий компьютер – которые хотели наиболее мощные машины и меньше беготни – приходили к нам. Не слишком обращая на это внимание у нас появился миллиардный потребительский бизнес с высокой доходностью. Таким образом, в 1997 году мы решили, что пришло время создать отдельную группу по обслуживанию этого сегмента. ", - говорит Майкл Дэлл.
Быстрый рост компании Dell в последние годы сопровождался сегментацией клиентской базы. Это является важной частью виртуальной интеграции компании Dell с клиентами. Чем меньше сегменты, тем лучше Dell может прогнозировать потребности клиентов. Затем, Dell направляет потоки этой стратегической информации к своим поставщикам, что практически заменяет запасы на информацию.
У каждого сегмента есть свои проблемы. В системе обучения, например, как вы можете обеспечить техническую поддержку в классе, где у учителя нет телефона? Вам необходим совершенно другой подход. Сегментация позволяет вам распределить ваши программы в соответствии с потребностями клиента. Если вы просто объедините различные группы потребителей, можете быть уверены, что когда-нибудь какой-нибудь клиент придет к менеджеру с проблемой, которую он не сможет решить. Поэтому, каждому менеджеру мы даем для обслуживания только один сегмент. Сегментация приближает нас к ним. Они позволяет нам действительно глубоко понимать их потребности. Эта близость дает нам доступ к информации, которая критически важна для нашей стратегии. Они помогает нам предсказать в чем наши клиенты будут нуждаться и когда. А качественные прогнозы являются ключом к уменьшению издержек.
Если бы вы посмотрели на сложность и разнообразность нашей товарной линии, вы бы поняли, что у нас не будет возможности эффективно ею управлять при отсутствии качественной информации о том, что клиенты в действительности покупают. Это ключевая часть того, почему наши конкуренты испытываю такие сложности конкурируя с нами. Мы не просто напрямую продаем, мы также можем предсказывать спрос как в дизайне нашего продукта, так и в способе передачи информации от клиента по всему каналу через производство к нашим поставщикам. Если бы у нас не было такой тесной связи – способ координации и информации, который был возможен только в вертикально интегрированных компаниях – мы бы вряд ли смогли обрабатывать запасы в течение 11 дней. Мы просто не смогли бы сделать этого без клиентов, которые работают с нами как партнеры.


Рисунок 1 Быстроцикличная сегментация

В 1994 году Dell Computers стоила 3,5 млрд. долл.

Крупные клиенты

Мелкие клиенты

(компании и потребители)





В 1996 году Dell Computers стоила 7,8 млрд. долл.

Большие компании

Средние компании

Правительство и система образования

Мелкие клиенты




В 1997 году Dell Computers стоила 12 млрд. долл.


Маленькие компании

Глобальные компании

Крупные компании

Средние компании

Федерация

Система образование

Физические лица

Муниципалитет



Использование информации для ускорения деятельности

"Большинство управленческих проблем в компании Dell связаны с оборачиваемостью – ускорение прохождения каждого элемента нашего бизнеса цепочки созданий ценностей. В нашем бизнесе жизненные циклы измеряются месяцами, а не годами, и если вы не можете быстро двигаться, вы выходите из игры. Управление оборачиваемостью связано с управлением информацией –использование постоянного потока информации для контроля операциями; мы используем показатели деятельности, чтобы отслеживать, как мы работаем с нашими поставщиками." - говорит Кевин Роллинз, занимающий одну из высших позиций в компании Dell.



В компании Dell считают, чтобы создавать настоящую потребительскую ценность, необходимо заставите людей думать о том, как быстро перемещаются запасы,. Если вам требуется 11 дней на сборку компьютеров, а вашим конкурентам 80, то, когда Intel выпустит новый процессор это будет означать, что вы доставите новый продукт на рынок на 69 дней раньше своего конкурента. Активы копят на себе риски в той или иной форме. Запасы – один риск, дебиторская задолженность – другой риск. В случае Dell , когда 70% продаж исходит от крупных корпоративных клиентов – управлять дебиторской задолженностью несложно, потому что такие компании, как Goldman Sachs, Microsoft или Oracle обычно вовремя платят по счету. Но в компьютерной отрасли запасы могут нести на себе достаточно высокий риск, потому что, если стоимость материалов падает на 50% в год, а запасы у вас обращаются в течение 3 месяцев, вместо 11 дней, то вы получите огромный недостаток по цене. Вы можете оказаться в ситуации, когда не сможете продать свои товары, так как ваши запасы уже никому не нужны. Оборачиваемость запасов является одним из ключевых показателей эффективности, за которым четко следят в компании Dell. В результате Dell оборачивает запасы около 30 раз в год. При работе с поставщиками Dell всегда стремится уменьшать количество запасов и увеличивать скорость их обращения.
"Основной проблемой при работе с поставщиками является принуждение их к быстрому темпу, который мы должны поддерживать. Основным элементом в данном вопросе является информация. Правильные информационные потоки позволяют нам работать с нашими поставщиками такими способами, которые увеличивают скорость либо напрямую через улучшение логистики, либо косвенно через улучшение качества.
Например, рассмотрим нашу сервисную стратегию. Клиенты нам платят за сервис и поддержку, а у нас есть подрядчики, которые работают с клиентами. Когда клиенты звонят нам со своими проблемами, их обработанный звонок электронно направляется в двух направлениях – один для отправки клиенту необходимых запчастей и второй – к нашим подрядчикам. Наша роль информационного брокера облегчает работу подрядчика, обеспечивая своевременное отправление и доставку необходимых запчастей клиенту.
Но наша роль не заканчивается здесь. Так как плохое качество создает «вибрацию» в системе, которая замедляет нашу работу, мы пытаемся использовать информацию, чтобы решить проблему не возникновения проблем. Мы забираем обратно испорченные части на диагностику, а затем отправляем результаты нашим поставщикам, чтобы они могли пересмотреть дизайн того или иного элемента. Естественно, мы не могли бы работать таким образом, если бы у нас были сотни поставщиков. Таки образом, для нас работа с небольшим количеством партнеров является одним из ключей к улучшению качества и скорости в нашей системе." - продолжает Кевин Роллинз.
"С таким поставщиком, как Sony, который производит очень качественные и надежные мониторы, мы поняли, что нам нет необходимости держать какие-либо запасы. Мы со спокойной душой наклеиваем на них торговую марку Dell и они прекрасно работают. Мы даже не вытаскиваем их из ящиков для тестирования, потому что знаем, что на каждый миллион приходится менее тысячи дефектов. Тогда зачем же погружать монитор на грузовик в Остине, Техас, затем размещать его на складе только лишь для того, чтобы потом опять загрузить его в грузовик? Это лишь огромная трата времени и денег. Мы говорим курьерской компании UPS забрать в Остине 10 тысяч компьютеров в день, а в Мексике соответствующее количество мониторов. Затем, пока мы все спим, они доставляют компьютеры вместе с мониторами нашим клиентам. Конечно, это требует сложной системы обмена данными. Многие люди знают как компания Black&Decker использует информационные связи с тысячами своих розничных точек, которые продают их продукцию. Когда клиент в Омахе покупает дрель в местном промтоварном магазине, системы немедленно говорит, Black&Decker послать еще одну единицу точно такой же дрели в этот магазин. Таким образом, их система обеспечивает поставки продукции тысячам своих розничных продавцов. С точки зрения поставщика, компания Dell выглядит намного проще. Наши заказы обычно составляют тысячи единиц и они обычно идут в один из трех производственных центров в Остин, Ирландию или Малайзию. Это очень удобно поставщику, потому что он в режиме реального времени знает объем спроса и ему лишь необходимо просто доставить нам продукт. Типичный случай, когда в нашей отрасли завод производит 10 тысяч единиц каждый день. Сначала материалы собираются на складе, затем они собираются в сборочном цехе. В какой-то момент парень в конце цепочки кричит: «Эй, у меня скопилось здесь их слишком много. Всем остановиться!» Этот приказ остановиться перемещается назад по цепочке, пока он не достигает поставщика каждой компоненты. Если у вас промежуток между моментом спроса и поставки составляет 90 дней, то вы работаете абсолютно неэффективно. Чем больше у вас запасов и свободного времени, тем больше неожиданностей и проблем."- говорит Дэлл.
В нашей отрасли существует множество того, что мы называем «плохой гигиеной». Компании забивают канал, чтобы избавиться от старых запасов и достичь краткосрочных финансовых целей. Я думаю, что наш подход лучше. Мы заменяем запасы на информацию и делаем отгрузку только тогда, когда существует спрос от реальных клиентов.
Быстрые процессы в компании предъявляют соответствующие требования к системе показателей, используемых для контроля деятельности. В Dell ежемесячно используется балансовый отчет и другие основные отчеты в качестве инструментов для управления операциями. По балансу отслеживается очень точно три показателя: оборачиваемость запасов с разбивкой по товарным компонентам; дебиторская и кредиторская задолженности. Отчет о прибылях и убытках в компании Dell разбивается на основные элементы по сегментам клиентов, товарам и странам. "Когда у нас не все в порядке, мы можем использовать нашу прямую модель продаж, чтобы направить клиентов к товарам, которые у нас залежались на складе. Таким образом, мы используем информацию о запасах для работы как на переднем, так и на заднем фронтах одновременно.
Результатом контроля за кредиторской и дебиторской задолженностями является отрицательный пятидневный оборотный цикл денежных средств – то есть, нам платят раньше, чем мы должны заплатить нашим поставщикам. Так как наши конкуренты обычно должны поддерживать своих перепродавцов с помощью кредитных линий, прямая модель дает нам ощутимое преимущество в цене и, чем больше мы можем сократить наш цикл сбора наличности, тем больше наше преимущество." - говорит Кевин Роллинз

Виртуальная интеграция.

В 1996 году Dell создал вэб-страницу для коммуникаций с потребителями. Они могли получить информацию о продуктах, конфигурации систем, уточнить цены, разместить заказ и отследить процесс его исполнения. Для крупных покупателей Dell создала специализированные сайты интранет под названием Premier Pages для, примерно, 200 крупнейших глобальных клиентов. Они существуют внутри систем безопасности клиентов и дают им прямой доступ к системам покупок и технической информации об определенных конфигурациях, которые они покупают. Например, один из наших клиентов позволяет 50 тысячам своих работников просматривать и выбирать определенные товары в режиме реального времени. Они используют Premier Page в качестве интерактивного каталога наших продуктов всех возможных конфигураций; сотрудники могут просто заказать себе необходимый компьютер. Они рады, что у них есть выбор, а Dell и клиент оба рады, что нет никакой бумажной работы и времени на продажу, которые обычно ассоциируются с корпоративными покупками. Это дает возможность продавцам Dell чаще выступать в роли консультантов.


Были разработаны инструменты, которые могут помочь клиентам установить их собственные версии Dell.com. Сейчас существует около 7 тысяч модификаций. К концу 1998 года прродажи через Интернет дошли до 50 миллионов долларов в день и рыночная доля превысила 13%.
"Самое важное в том, что прямая модель позволила нам управлять нашими взаимоотношениями с поставщиками и клиентами в такой степени, что, я думаю, можно сказать, что наши компании виртуально интегрированы. Это позволяет нам концентрироваться на том, где мы увеличиваем ценность, а также создать крупную компанию намного быстрее. Я не думаю, что мы бы могли создать бизнес стоимостью $12 миллиардов за 13 лет, если бы мы попытались быть вертикально интегрированы. Представьте, у нас есть два поставщика, производящих для нас мониторы и один из них теряет свою эффективность. Для нас легче «выжать» больше из оставшегося поставщика, чем самим создавать свои производственные мощности. Если бы нам пришлось строить свои заводы для каждой детали компьютера, рост в 57% каждый год был бы невозможен. Я бы тратил 500% моего времени на интервью с возможными вице-президентами, так как в компании было бы не 15 тысяч сотрудников, а 80 тысяч. Мы не напрямую нанимаем своих сотрудников. Например, существует 10 тысяч техников, которые обслуживают наши товары, но лишь небольшая часть работает на нас. Существует множество контрактов с другими фирмами. Спросите клиента: «Кто был этот человек, который только что отремонтировал ваш компьютер?» Большинство людей думают, что он работает на нас и это прекрасно. Это часть виртуальной интеграции." - говорит Майкл Дэлл.
Основная идея виртуальной интеграции - скоординировать свои действия так, чтобы создать наибольшую потребительскую ценность для клиентов.
"С нашими подрядчиками мы устанавливаем показатели качества и, что более важно, создаем информационные связи, которые позволяют нам смотреть в реальном времени на то, как мы работаем. Например, когда были отправленные запчасти и сколько времени занимает обслуживание одного запроса. Мы смотрим на наш бизнес и видим, что в течение следующих 10 лет мы будет производить огромное количество ноутбуков. Dell возможно понадобится около 20 миллионов плоских дисплеев, а через несколько лет спрос вообще может превысить предложение. В другое время предложение может превышать спрос. Лишь несколько компаний сегодня делают много миллиардные инвестиции в производство таких дисплеев. Мы заключили сделку с одним из поставщиков, который согласился удовлетворять 25% наших потребностей в дисплеях и благодаря долгосрочному соглашению с ним мы каждый год будем получать необходимые дисплеи, даже если спрос будет превышать предложение. Поставщик практически становится нашим партнером. Они размещают своих инженеров в наших группах по дизайну и мы начинаем относиться к ним, как к части нашей компании. Например, когда мы запускаем наш новый продукт, инженеры нашего партнера работают у нас на заводах. Если клиент звонит нам с проблемой, мы приостанавливаем отгрузку этого продукта, пока инженеры не помогут нам устранить недостатки в режиме реального времени. Выяснение того, как много партнеров нам необходимо, было процессом проб и ошибок. Вы учитесь, когда работаете на передовом краю технологии, когда что-то идет не так, как было запланировано. Наше правило – иметь как можно меньше партнеров. Они будут с нами до тех пор, пока будут поддерживать свое лидерство в технологии и качестве. Это не похоже на автомобильный бизнес, где вы находите поставщика шин, с которым вы, возможно, будете работать всю оставшуюся жизнь. В случаях, когда технология достаточно стабильна – например, в мониторах – мы рассчитываем на долгосрочное сотрудничество, другие будут более изменчивыми, но независимо от того, как долго длятся взаимоотношения, виртуальная интеграция подразумевает практически объединение с партнерами, как будто они являются частью твоей компании. Вы обмениваетесь информацией в режиме реального времени." - продолжает Дэлл.
Мы говорим нашим поставщикам каждый день, какие у нас производственные требования. Это неправильный подход – «Ну, каждые две недели поставляйте нам 5 тысяч единиц на этот склад, мы положим их на полки и будем использовать по мере необходимости». Это правильный подход – «Завтра утром нам необходимо 8562 единицы, которые необходимо доставить к складу № 7 в 8:30 утра».
Вы можете таким образом работать со своим внутренним поставщиком, потому что вы обмениваетесь информацией и планами очень свободно. Почему же точно такой же обмен информацией не наблюдается за границами компании? Покупатели часто так заняты, пытаясь защитить себя, что продавец просто не может увеличить его потребительскую ценность. Государственные закупки являются экстремальным примером со своей сложной системой материально-технического обеспечения. Защита покупателя обычно заканчивается ослаблением продавца – и оба из них проигрывают.
Существующая сегодня технология на самом деле очень сильно увеличивает ценность обмена информацией. Мы можем обмениваться базами данных по дизайну и методологиями со своими поставщиками-партнерами такими способами, которые просто не существовали 5 или 10 лет назад. Это ускоряет доставку продукта на рынок и создает дополнительную ценность, которую можно поделить между покупателем и продавцом. Таким образом, технология усиливает экономические стимулы к кооперации.

Близкие связи с потребителями позволили компании Dell сильно увеличить потребительскую ценность. Они постоянно инсталлируют программное обеспечение для клиента на своем заводе. Например, Eastman Chemical имеет свой собственный уникальный набор программного обеспечения, часть которого лицензирована у Microsoft, другую часть они сами написали, а третья часть относится к сетевому программному обеспечению. Обычно, они получают свои компьютеры, распаковывают их, а затем один из специалистов с переговорным устройством, дискетами и CD дисками подходит к каждому рабочему столу, устанавливает систему и инсталлирует все необходимое программное обеспечение. Обычно это занимает час или два, стоит от $200 до $300 и создает определенные помехи. Решением компании Dell было создание большой сети на заводе с высокоскоростной 100 мегабитной Ethernet. Программное обеспечение Eastman Chemical загружается на огромный сервер Dell. Затем, когда компьютер сходит со сборочной линии и говорит: «Я аналитическая рабочая станция Eastman Chemical с конфигурацией №14», внезапно несколько сотен мегабайт данных посылается по сети и размещается на жестком диске рабочей станции, как будто это является частью сборки. Если клиент того хочет, можно повесить ярлык с логотипом компании на компьютер и держать электронный регистр всех активов компании. Это намного легче, чем посылать парня с неблагодарной миссией размещать бирки на компьютерах, которые он может найти.


"Что происходит с деньгами, которые сберегает наш клиент? Они сохраняют большую часть из них. Мы могли бы сказать: «Что ж, это стоило вам $300, мы возьмем $250». Но вместо этого, мы берем плату в размере $15 - $20, что делает наш продукт и наш сервис более ценным для клиента. Это также не означает, что мы останемся только лишь поставщиком компьютеров. Мы будем вашим отделом информационных технологий для персональных компьютеров. Например, у компании Boeing есть 100 тысяч компьютеров Dell и у нас есть 30 людей, которые «живут» в компании Boeing. Если вы посмотрите на то, что мы делаем для них или других клиентов, мы не будем выглядеть в качестве поставщика компьютеров, мы скорее будем выглядеть как отдел персональных компьютеров компании Boeing. Теперь мы полностью вовлечены в планирование их потребностей персональных компьютеров и конфигурации их сети.Это не означает, что мы сами принимаем решение. Естественно, они используют своих людей, чтобы сделать наилучший выбор для компании. Но люди, работающие с компьютерами, вместе понимают потребности практически одинаково. Наши люди практически живут и работают в этой компании в отличие от обычного поставщика, который говорит: «Вот вам ваши компьютеры. Увидимся позже».- рассказывает Дэлл.

Эволюция более быстрой бизнес модели.
Вся идея виртуальной интеграции состоит в более быстром и эффективном удовлетворении потребностей клиентов, чем в любой другой модели (см. рис. 2). В случае с вертикальной интеграцией, можно быть эффективным производителем, если окружающий мир не изменяется очень быстро, но виртуальная интеграция позволяет вам быть и эффективными и гибкими к изменениям одновременно. Мы думаем об электронной коммерции, как о логичном расширении нашей прямой модели – в течение нашего первого года наши продажи достигали $2 миллиона в день. Сейчас эта цифра достигает $3 миллионов, а в период рождественских праздников у нас было несколько дней по $6 миллионов. Я лишь наполовину шучу, когда говорю, что единственной лучшей вещью, чем Интернет может быть телепатия, потому что мы все пытаемся уменьшить время и ресурсы, необходимые для удовлетворения потребностей клиентов. Мы пытаемся сделать это в мире, где эти потребности постоянно меняются.

Рисунок 2. Эволюция более быстрой бизнес модели
Доминирующая модель в отрасли персональных компьютеров – цепочка создания ценностей с короткими транзакциями от одного слоя к другому.


Поставщики



Производи-тель

Каналы рас-

пространения



Клиенты




Прямая модель компании Dell убирает время и затраты на распространение третьими лицами.


Поставщики



Производи-тель

Клиенты



Виртуальная интеграция работает еще быстрее, размывая традиционные границы и роли в цепочке создания потребительских ценностей.


Поставщики Производитель Клиенты


Чтобы быть лидером в такой среде, вы должны четко отслеживать все изменения в потребительских ценностях. Если клиент решает, что данная вещь ему больше не нужна, и он хочет вот такую, вы должны быть способны быстро изменить свои возможности. Одной из основных проблем, с которыми мы сегодня сталкиваемся, является поиск менеджеров, которые могут чувствовать изменения и быстро реагировать на них; людей, которые могут обрабатывать новую информацию очень быстро и принимать решения в режиме реального времени. Это проблема для всей компьютерной отрасли, не только для компании Dell - темпы роста отрасли превышают возможность создавать менеджеров. Мы говорим претендентам: «Если вы хотите работать в среде, которая не будет изменяться, это место не для вас».


Нашей целью является быть на шаг или два впереди изменений, а по возможности создавать и контролировать эти изменения. Именно поэтому, мы тратим столько времени с нашими клиентами. Именно поэтому, я лично трачу около 40% моего времени с клиентами. Иногда нам клиент говорит: «Давайте вы будете инсталлировать программное обеспечение, которое нам необходимо, у вас на заводе?» Наша первая реакция: «Господи, мы об этом никогда не думали, но почему бы нет, давайте попробуем». Затем вы делаете для одного клиента, затем, для 10, затем для сотни, а затем это становится вашей стандартной услугой. Сама по себе эта процедура не может сильно увеличить потребительскую ценность, но если сложить вместе все такие инновации, то мы получим огромное улучшение. Я думаю, это неплохой подход к ведению бизнеса. Мы не сидим на месте и не думаем, что же понравится нашим клиентам.
Таким образом, мониторинг изменений потребительских ценностей возможно является одной из важнейших целей лидерства. Затем возникает вопрос управления столь высоко координированной цепочкой создания потребительских ценностей. Моя теория состоит в том, что если мы сможем держать наши наценки на минимальном уровне, мы будем способны использовать большинство доступных для нас возможностей.
Иногда, я мысленно возвращаюсь назад, когда я говорю с людьми, которые проработали в компании 6-12 месяцев. Они говорят о «модели», как о всемогущей технологии, которая обо все позаботится. Иногда мне становится страшно, потому что я знаю, что ни что не может быть вечным и мы не должны предполагать, что мы всегда будем прекрасно работать. Сейчас мы работаем. Прямая система действительно доставляет ценность нашим клиентам. Если вы попытаетесь разделить Dell на производство и систему поставок, вы просто уничтожите уникальную ценность компании. Она представляет собой нечто новое, что никто раньше в нашей отрасли не делал.







База данных защищена авторским правом ©shkola.of.by 2016
звярнуцца да адміністрацыі

    Галоўная старонка