Планаванне і арганізацыя штодзённай працы




старонка1/7
Дата канвертавання01.05.2016
Памер0.62 Mb.
  1   2   3   4   5   6   7


Планаванне і арганізацыя штодзённай працы

Уводзіны

Вельмі часта атрымліваецца так, што актывісты НГА, надаючы вялікую увагу планаванню праектаў, стратэгій развіцця і г.п. зусім забываюць пра арганізацыю штодзённай выканаўчай працы. Менавіта гэтай сферы дзейнасці арганізацыі і будзе прывечаны гэты раздзел.


У сістэме кіравання арганізацыяй можна вылучыць шмат важных складнікаў, але ў гэтым дапаможніку мы разгледзім толькі найбольш важныя на пачатковай і сярэдняй стадыі развіцця НГА складнікі..

Структура выканаўчай улады ў арганізацыі.

Структура выканаўчай улады ў арганізацыі павінна забяспечваць рэалізацыю стратэгій: змена стратэгій выклікае і змену структуры. Разглядаючы мадэль арганізацыйнай структуры, рэкамендуем будаваць яе зверху ўніз у наступнай паслядоўнасці:











Практыка паказвае, што структуры кіравання арганізацыямі разнастайныя і могуць быць як вельмі простымі, так і вельмі складанымі. Самае важнае – абраць мадэль, якая найбольш адпавядае дзейнасці арганізацыі.


Арганізацыйную структуру вызначаюць наступныя фактары:

      • характар дзейнасці;

      • аб'ёмы паслугаў, якія падстаўляюцца кліентам арганізацыі;

      • функцыі і колькасць задач;

      • тэхналогіі, якімі карыстаецца арганізацыя;

      • узровень падзелу працы і спецыялізацыі;

      • арганізацыйны ўзровень кіравання;

Улічваючы дадзеныя фактары, абраны тып арганізацыйнай структуры ў асноўным аналізуецца па аспектах падначалення і справаздачнасці. У адпаведнасці з гэтымі крытэрамі выдзяляюцца наступныя структуры:



      • нефармальная;

      • функцыянальная;

      • кантралюючай кампаніі;

      • матрычная;

      • наватарская;

      • іншыя.



Функцыянальная структура

Выкарыстоўвайце як можна больш простую мадэль кіравання.

Асабліва будзе актуальна для «маладых», няўстойлівых альбо перажываючых крызіс арганізацый. Спрашчэнне структуры дазваляе арганізацыі аператыўна рэагаваць на знешнія фактары.

Прапануем наступную функцыянальную структуру. У адпаведнасці з ёй, персанал той ці іншай функцыянальнай сферы канцэнтруецца ў адпаведным функцыянальным падраздзяленні (фінансавым, рэгіянальных праектаў, міжнародных сувязяў, выдавецкім, арганізацыі акцый, сувязяў з грамадскасцю і г.п.)

Адна з асноўных перавагаў такой сістэмы – яе прастата і дакладныя межы адказнасці.

У дадзенай структуры кожная адзінка надзяляецца дакладна вызначанымі функцыямі. Кіраўнік такой арганізацыі можа сканцэнтраваць у сваіх руках асноўныя стратэгічныя рашэнні, эфектыўна перадаваць асобным функцыянальным падраздзяленьням выкананне важных задач, лёгка кантраляваць ход выканання стратэгічных планаў.


Схема 1. Функцыянальная структура

Пры далейшым росце арганізацыі пачынаюць назірацца і недахопы функцыянальнай структуры. Кіраўнік арганізацыі ўжо не ў стане ахапіць усе спецыялізаваныя функцыі па распрацоўцы стратэгій арганізацыі і кантролю за іх ажыццяўленнем – ён вымушаны ўсё большую адказнасць ускладаць на функцыянальныя падраздзяленні. Па такой структуры, напрыклад, працуе Маладзёвая Рада Літвы (LIJOT), большая частка рэгіянальных «Круглых сталоў», Рух маладых цэнтрыстаў і інш. літоўскія арганізацыі, якія імкнуцца да структурызацыі сваёй дзейнасці і канцэнтрацыі прафесійных работнікаў у асобных сферах.



Размеркаванне адказнасці

Прыведзеная ніжэй схема паказвае прынцып размеркавання адказнасці, які заснаваны на ўласным досведзе кіравання. Ён рэкамендуецца пры фармаванні структуры працы сваёй арганізацыі на выканаўчым узроўні. У адпаведнасці са схемай, адзін адміністратар дэлегуе справы і кантралюе справы двух і больш падначаленых (дэлегуе задачы і кантралюе іх выкананне). Калі падначалены не выконвае сваю працу альбо выконвае яе кепска, вінаваты яго кіраўнік, таму што ён адказвае за тое, каб быў дасягнуты патрэбны вынік. Такім чынам відавочная структура дэлегавання і кантролю ў форме літары «А» (калі адзін кіруе некалькімі). Дадзеная структура прадугледжвае адзінаасобную адказнасць.


Схема 2. Структура дэлэгавання і кантролю ў форме літары «А»

Адзінаасобная адказнасць

Наступная ілюстрацыя адлюстроўвае распаўсюджаную ў сектары НГА структуру ў форме літары «V». Яе адметнасць у тым, што некалькі, не звязаных паміж сабой іерархічнымі сувязямі, кіраўнікоў дэлегуюць і каардынуюць справы аднаго падначаленага. У такім выпадку, калі працу дэлегуюць абодва кіраўнікі, а выканаўца яе не выконвае, не зразумела, хто з кіраўнікоў павінен ажыццяўляць кантроль за выкананнем працы, хто нясе адказнасць за невыкананне альбо неякаснае выкананне. Гэтая структурная сітуацыя, як правіла, фарміруецца немэтанакіравана, а выпадкова, калі арганізацыя імкнецца як мага больш жостка рэгламентаваць выкананне рашэнняў. Напрыклад, тыповая сітуацыя, у якой праўленне абірае выканаўчага дырэктара, а таксама яго падначаленага – міжнароднага сакратара. У такім выпадку выканаўчы дырэктар не можа падабраць сваю каманду. У выніку пераплятаецца і выканаўчы персанал, які атрымлівае мандат адной і той жа «вагі». Тады быццам бы лагічным здаецца, што выканаўчы дырэктар перад праўленнем нясе адказнасць за ўсю працу персанала, акрамя міжнародных справаў. Адказнасць за міжнародныя справы кладзецца на праўленне, альбо на праўленне сумесна з выканаўчым дырэктарам – г.зн., атрымліваецца механізм кантролю выканаўчага ўзроўню ў форме літары «V». Губляецца эфектыўны спосаб кіравання, заснаваны на адзінаасобнай адказнасці.


Схема 3. Структура дэлегавання і кантролю ў форме літары «V»

Адзінаасобнай адказнасці няма.







  1   2   3   4   5   6   7


База данных защищена авторским правом ©shkola.of.by 2016
звярнуцца да адміністрацыі

    Галоўная старонка