P epsiCo’s Diversification Strategy in 2008




старонка4/6
Дата канвертавання24.04.2016
Памер1.29 Mb.
1   2   3   4   5   6

ตราสินค้าเครื่องดื่มประเภทไม่อัดลมของบริษัท Pepsi

แม้ว่าเครื่องดื่มอัดลมจะสร้างส่วนแบ่งปริมาณเครื่องดื่มที่ใหญ่ที่สุด ในปี 2007 รายได้โดยรวมสำหรับ division นี้เพิ่มขึ้น 7% ซึ่งมาจากการเพิ่มขึ้น 5% ของเครื่องดื่มที่อัดลมและเครื่องดื่มใหม่ๆที่จัดหามาจำหน่าย โดยเครื่องดื่มแบบอัดลมมียอดจำหน่ายลดลง 3% ในปี2007

Aquafina เป็นหนึ่งในผลิตภัณฑ์น้ำขวดในอเมริกาที่มียอดจำหน่ายในปี 2007 สูงขึ้น 6.9% ในปี 2007 น้ำขวดเป็น segment ที่น่าสนใจสำหรับ บริษัท Pepsi ตั้งแต่การบริโภคน้ำดื่มในอเมริกาเพิ่มขึ้นเพิ่มขึ้นเป็น 4.6 พันล้านแกลลอน ในปี 1999 และเพิ่มขึ้นเป็น 8.8 พันล้านแกลลอน ในปี 2007 เครื่องดื่มกาแฟพร้อมดื่ม Frappucinoและชาพร้อมดื่มลิปตัน ต่างเป็นผู้นำตลาดกาแฟและชาพร้อมดื่มเช่นกัน ชาพร้อมดื่มเพิ่มขึ้นเป็น 15% จากปี 2006 และ 2007 ในขณะที่กาแฟพร้อมดื่มเพิ่มขึ้นเพียง 1% เท่านั้น

เครื่องดื่มให้ SoBe Essential Energy และ SoBe Adrenarine Rush มีส่วนแบ่งทางการตลาดที่ไม่มากนักในขณะที่ปี 2007 เครื่องดื่ม Red Bull มียอดขายถึง 40% ในอุตสาหกรรมนี้





ในปี 2008 น้ำดื่ม Propel Fitness Water เป็นผู้นำตลาดน้ำดื่มที่มีประโยชน์ที่จำเป็นต่อร่างกาย (functional water) ในปี 2006 บริษัทเคยนำน้ำดื่ม SoBe Life Water และ Aquafina ซึ่งการผลิตธุรกิจน้ำดื่มนั้นจะมีการปรับเปลี่ยนไปตามประเภทและไลฟ์สไตล์ของลูกค้า น้ำดื่ม Propel เป็นน้ำดื่มที่มีรสชาดผสมวิตามินเป้าหมายคือผู้บริโภคที่ต้องการความกระฉับกระเฉง ในขณะที่ Life Water จะเป็นน้ำดื่มที่ผสมวิตามินมีเป้าหมายผู้บริโภค คือกลุ่มที่ต้องการมีภาพลักษณ์ที่ดีเป็นหลัก โดยกลุ่มผู้บริโภคที่ไม่ต้องเน้นน้ำดื่มที่มีรสชาด ได้แก่น้ำดื่ม Aquafina มี Aquafina FlavorSplash ซึ่งกลยุทธ์ของบริษัทคือ นำเสนอเครื่องดื่มที่มีประโยชน์ต่อสุขภาพทั้งมีรสชาด เช่น Aquafina กระทั่งมีรสชาด เช่น Gatorade Propel และ Aquafina (แบบมีรสชาด) ในปี 2007 มีส่วนแบ่งทางการตลาดถึง 76%, 40% และ 15% (โดยประมาณ) ตามลำดับ

ปี 2005 Gatorade มียอดการผลิตสูงขึ้น 21% และเพิ่มขึ้นอีก 12% ในปี 2006 มียอดจำหน่ายกว่า 3 พันล้านเหรียญ Gatorade คาดว่ายอดจำหน่ายที่เพิ่มขึ้นนั้นมาจากการนำผลิตภัณฑ์รสชาดและสูตรใหม่เข้าสู่ตลาด เช่น แคลอรีต่ำ และ การที่มีตราสินค้าย่อย โดย ไทเกอร์ วู๊ดส์ ที่บรรจุในผลิตภัณฑ์รูปทรงใหม่ ใช้การโฆษณาระดับโลก และเพิ่มจุดกระจายสินค้า นักสิเคราะห์เชื่อว่า Gatorade จะมีศักยภาพที่เข้มแข็งมากทันทีที่ US Federal Trade Commission ห้าม รวมเครื่องดื่มไปกับการทำสัญญากับผู้ค้าปลีกเป็นเวลา 10 ปี และสามารถกระจายเครื่องดื่ม Gatorade ในที่สุด

ระบบตัวกลางจัดจำหน่าย Gatorade ยินยอมให้ เครื่องดื่มทรอปิคานา และ ชาลิปตัน เพิ่มยอดขายเป็น 2 เท่าระหว่างปี 2001-2006 บริษัท Pepsi มีส่วนแบ่งทางการตลาดชาพร้อมดื่ม 39.5 % ในปี 2007 มากกว่า ชาพร้อมดื่มตราเนสทีของบริษัท Coca Cola 10.7 % เกือบ 4 เท่า ทรอปิคานา เป็นตราสินค้าอันดับหนึ่งใน 3 พันล้านผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรมเครื่องดื่มน้ำส้ม ด้วยส่วนแบ่งทางการตลาด 30% ในปี 2007 โดย น้ำผลไม้ Minute Maid ของบริษัท Coca Cola มีส่วนแบ่งทางการตลาด 25 % ในปี 2007 ต่อมาการรวมเครื่องดื่มที่ดีต่อสุขภาพสร้างรายได้ให้กับ บริษัท Pepsi ถึง 70% เลยทีเดียว



P

epsiCo International

ขนมขบเคี้ยว เครื่องดื่ม และอาหารของบริษัท Pepsi ที่จำหน่ายนอกเหนือจากทวีปอเมริกาเหนือถือเป็น PepsiCo International ปริมาณขนมขบเคี้ยวเติบโต 9% ในปี 2007 และเติบโต เป็นตัวเลข 2 หลักในตลาดเช่น ประเทศ รัสเซีย กลุ่มประเทศตะวันออกกลาง และตุรกี ปริมาณเครื่องดื่มในตลาดสากลเพิ่มขึ้น 8% ช่วงปี 2007 โดยมีอัตราเติบโตเร็วที่สุดที่กลุ่มประเทศตะวันออกกลาง จีน ปากีสถาน และมีความต้องการเพิ่มมากในยุโรป กลุ่มประเทศตะวันออกกลาง แอฟริกา นิวซีแลนด์ และบราซิล สร้างรายได้และกำไรในการดำเนินงาน เพิ่มขึ้นเป็น 22% และ 15% ตามลำดับ โดยคาดว่าในปี 2008 จะสามารถทำได้รายได้มากกว่า 1 พันล้านเหรียญ


การจำหน่าย ตลาดเครื่องดื่ม PepsiCo International

บริษัท Pepsi พบว่าการจำหน่ายสากลโดยใช้กลยุทธ์ Power of One ผู้บริหารบริษัท Pepsi อธิบายว่า บริษัทควรจะเพิ่มที่วางขายโดยใช้จุดแข็งจาก Frito-Lay อย่างไร ในประเทศ ชิลีบริเวณที่มีการจำหน่าย Frito-Lay มากกว่า 90% ส่วนแบ่งทางการตลาดของบริษัทฯ Pepsi ในธุรกิจเครื่องดื่มอัดลม ในช่วงปี 2006 ที่นับว่ามีการแข่งขันรุนแรงที่สุดนั้นแสดงได้ดังตารางต่อไปนี้




County/Region

PepsiCo’s Carbonated

Soft Drink Market Share

Middle East

75%+

India

49

Thailand

49

Egypt

47

Venezuela

42

Nigeria

38

China

36

Russia

24

Source: PepsiCo Investor Presentation by Mike White, CEO PepsiCo International, 2006
ฝ่ายบริหารของบริษัท Pepsi International เชื่อว่าตลาด International ยังคงสามารถเติบโตได้อีก ในปี 2007 อัตราการบริโภคเครื่องดื่มอัดลมโดยเฉลี่ยในอเมริกาคือ 60 ครั้ง / เดือน ในขณะที่การบริโภคในกลุ่มประเทศที่พัฒนาแล้วประเทศอื่นๆอยู่ที่ 23 ครั้ง/ เดือน และประเทศกำลังพัฒนาอยู่ที่ 6 ครั้ง/เดือน บริษัท ยังคงเห็นลู่ทางในการขายอีกมากเพื่อสร้างยอดขาย 7 หมื่นล้านสำหรับเครื่องดื่มประเภทไม่อัดลม ในปี 2006 บริษัท Pepsi International บันทึกว่า น้อยกว่า 1 พันล้านเหรียญเครื่องดื่มไม่อัดลมในอเมริกาเหนือ บริษัทจึงส่ง Tropicana สู่ตลาดสากล และได้ส่วนแบ่งทางการตลาดน้ำผลไม้ที่ใหญ่ที่สุดคือ 37 พันล้านเหรียญ และทำให้ Gatorade สามารถหาซื้อได้ทั่วไป สามารถทำยอดจำหน่ายได้ 5 พันล้านเหรียญ และมียอดขายในเขตลาตินอเมริกาเพิ่มขึ้นเป็น 2 เท่า ระหว่างปี 2006-2007 ได้ส่วนแบ่งตลาด 72% ของเครื่องดื่มกีฬา

นอกจากนี้ บริษัท Pepsi International ได้ขับเคลื่อนผลิตภัณฑ์ชาพร้อมดื่มลิปตัน เพิ่มส่วนแบ่งได้เป็น 1หมื่น 5 พันล้านเหรียญ ในปี 2007 Gatorade วางจำหน่ายใน 42 ประเทศ Tropicana มี 27 ประเทศ นอกอเมริกาเหนือ และลิปตันมีขายใน 27 ประเทศ Tropicana เป็นตราสินค้าน้ำผลไม้อันดับ 1 ในยุโรป และมีเพิ่มขึ้น 100% ในเขตอเมริกาเหนือจากปี 2001 ถึง 2006 และก่อนปี 2012 บริษัท Pepsi International มีแผนที่จะเปิดตัวเครื่องดื่ม Gatorade ในอีก 15 ประเทศเพิ่มเติม และ เปิดตัวเครื่องดื่ม Lipton ในอีก 5 ประเทศเพิ่มเติม

บริษัท Pepsi International การตลาดน้ำดื่มประสบความสำเร็จในประเทศ เม็กซิโก ปี 2002 เมื่อเข้าซื้อบริษัท Pepsi-Gemax SA de CV จำนวน 1260 ล้านเหรียญ Pepsi-Gemax SA de CV มิได้เป็นเพียงผู้บรรจุและจัดจำหน่ายเป๊ปซี่ในเม็กซิโกเท่านั้น แต่ยัง ผู้ผลิตน้ำบริสุทธิ์รายใหญ่ใน
เม็กซิโกอีกด้วย หลังจากการเข้าซื้อ Gemex บริษัท Pepsi International ได้พยายามที่จะนำ Aqualfina จำหน่ายในตลาด ยุโรปตะวันออก ตะวันออกกลาง และเอเชีย ในปี 2006 Aqualfina เป็นตราน้ำดื่มอันดับหนึ่งในประเทศรัสเซียและเวียดนาม และอันดับสองในประเทศคูเวต

หน่วยธุรกิจ ที่ขายขนมขบเคี้ยว

มี Frito-Lay เป็นตลาดขนมขบเคี้ยวที่ใหญ่ที่สุดในโลก โดยมีส่วนแบ่งตลาดมากกว่า 40% ในอุตสาหกรรมขนมขบเคี้ยวโดยมีรายชื่อประเทศที่ Frito-Lay มีส่วนแบ่งตลาด ดังนี้



County

PepsiCo’s Carbonated

Soft Drink Market Share

Mexico

75%

Holland

59

South Africa

57

Australia

55

Brazil

46

India

46

United Kingdom

44

Russia

43

Spain

41

China

16

ฝ่ายบริหารของ PepsiCo เล็งเห็นว่าการบริโภคขนมขบเคี้ยวต่อหัวในอเมริกาอยู่ที่ 6.6 serving ต่อเดือน ในขณะที่ ประเทศที่พัฒนาแล้วจะอยู่ที่ 4.0 serving ต่อเดือน และผู้บริหารคาดว่าก่อนปี 2010 จะมีประเทศจีน บราซิล อังกฤษ เม็กซิโก และรัสเซีย เป็นตลาดขนมขบเคี้ยวที่ใหญ่เรียงตามลำดับ

การเข้าใจความชอบรสชาติขนมขบเคี้ยวเป็นกุญแจสำคัญในตลาดสากล รสชาดที่ผู้บริโภคชื่นชอบในประเทศต่างๆนั้นมีความคล้ายคลึงกัน ทำให้บริษัทปรับปรุง เปลี่ยนแปลงรสชาดเพียงเล็กน้อยเท่านั้น เช่น รสธรรมดาของLay’s มี Dorito และ Cheetos มีวางขายในอเมริกา รส White Mushroom potato ขายที่รัสเซีย นอกจากนี้ ผู้บริโภคในอเมริกายังเริ่มหันมาสนใจเรื่องสุขภาพ จึงมีการลดส่วนประกอบที่เป็นไขมันลงเพื่อทำตลาดในยุโรปที่เติบโต 10-13%/ปี ในประเทศอังกฤษมันฝรั่งตรา Walker baked ที่มีไขมันอิ่มตัวลดลง 70% เกลือลดลง 25% กว่า Walker baked ปกติ

Quaker Foods North America (QFNA)

เป็นหน่วยธุรกิจเกี่ยวกับข้าวโอ๊ต และซีเรียล ในปี 2006 หน่วยธุรกิจนี้มียอดขาย 500 ล้านหรียญใน 6 ประเทศ ในสหราชอาณาจักรที่เป็นตลาดที่ใหญ่ที่สุด (นอกจากอเมริกา)โดยมีส่วนแบ่งตลาดมากกว่า 50% โดยเปิดตัวสินค้า เช่น Organic Oats , ข้าวโอ๊ตที่สามารถทำเองได้ง่ายเพียงเข้าไมโครเวฟ, และ ข้าวโอ๊ตมูสลี่ ซีเรียล และเพิ่มสินค้าใหม่เพื่อวางจำหน่ายในประเทศลาตินอเมริกา ที่แสดงถึงรายได้และสินทรัพย์ถาวรโดยแบ่งตามพื้นที่ ดังภาพที่ 9



Exhibit 9 PepsiCo Inc.’s U.S. and International Sales and Long-Lived Assets, 2004-2006 ($ in millions)




2007

2006

2005

2004

Net Revenues













United States

$21,978

$20,788

$19,937

$18,329

Mexico

3,498

3,228

3,095

2,724

United Kingdom

1,987

1,839

1,821

1,692

Canada

1,961

1,702

1,509

1,309

All other countries

10,050

7,580

6,200

5,207

Total

$39,474

$35,137

$32,562

$29,261

Long-Lived Assets













United States

$12,498

11,515

10,723

$10,212

Mexico

1,067

996

902

878

United Kingdom

2,090

1,995

1,715

1,896

Canada

699

589

582

548

All other countries

6,441

4,725

3,948

3,339

Total

$22,795

$19,820

$17,870

$16,873







หน่วยธุรกิจ Quaker Food North America

เป็นผู้ผลิต ทำการตลาด จัดจำหน่ายซีเรียล แพนเค้ก ไซรัป ข้าวและพาสต้าในอเมริกาและแคนนาดา ที่มียอดขายประมาณ 1800ล้านเหรียญ ในปี 2007 ที่เพิ่มขึ้น 2% ในขณะที่ Aunt Jemina syrup และ แพนเค้กลดลงเล็กน้อย และ Rice-A-Rome และ PastaRoni มียอดขายที่ลดลง ยิ่งส่งผลให้ Quaker Oat เป็นดาวเด่นของหน่วยธุรกิจนี้ด้วยส่วนแบ่งทางการตลาด 58% ในอเมริกาเหนือ Rice-A-Rome มีส่วนแบ่งตลาด 33% ของข้าวและพาสต้าในอุตสาหกรรมอาหารเพื่อบริโภค Quaker Food ใหญ่ที่สุดเป็นอันดับ 3 ของผู้ผลิตซีเรียลพร้อมกิน ด้วยส่วนแบ่งการตลาด 14% ในปี 2005 โดยมี Kellogg ที่มีส่วนแบ่งตลาด 30% มูลค่า 6 พันล้านเหรียญ ตามมาด้วย General Mills 26%

รายได้ของ Quaker Food ปี 2007 มากกว่าครึ่งมาจากผลิตภัณฑ์ที่ดีและมีประโยชน์ต่อสุขภาพ
การปรับห่วงโซ่คุณค่าของตราสินค้าบริษัท PepsiCo และสินค้า

ทีมบริหาร PepsiCo ผลกำไรให้เหมาะสมผ่าน Value Chain กิจกรรมจัดซื้อของบริษัทเป็นการจัดซื้อร่วมกันทั่วโลกเพื่อเพิ่มปริมาณ Economic of Scale รวมไปถึงปฏิบัติตาม Best practice ที่ปฏิบัติตามในโรงงาน 230 แห่ง ระบบจัดจำหน่าย 3,600 ระบบ 120,000 เส้นทางการให้บริการ นอกจากนี้ยังมีการใช้ผลวิจัยตลาดเพื่อทำให้แต่ละหน่วยธุรกิจสามารถพัฒนาผลิตภัณฑ์ของตนเองให้ตรงความต้องการของลูกค้าโดยสอดคล้องกับกลยุทธ์ “Power of One” ขององค์กรอีกด้วย

การบริหารของ PepsiCo ทำให้เห็นถึงการจับกลยุทธ์ที่พอดีระหว่างการดำเนินการซื้อกิจการของธุรกิจใหม่ ทำให้ Quaker Oat ประสบความสำเร็จอย่างมาก รวมถึงสามารถลดค่าใช้จ่ายไปได้ 160 ล้านเหรียญจากการจัดซื้อส่วนผสมและวัสดุบรรจุภัณฑ์ และลด 40 ล้านเหรียญเมื่อร่วมจัดจำหน่ายกับ Quaker Snack และ Frito-Lay ดังนั้น การรวมกันของ Gatorade และ Tropicana ในการดำเนินงานทำให้สามารถประหยัดค่าใช้จ่ายไปได้ 120 ล้านเหรียญ

การปรับกลยุทธ์ของ PepsiCo ในปี 2008

เครื่องดื่ม และสินค้าทั่วไปมีมากเพียงพอที่จะสร้างกระแสเงินหมุนเวียนเพื่อนำมาลงทุนใหม่ในธุรกิจหลัก ปันผลให้แก่ผู้ถือหุ้น กองทุนสำหรับซื้อหุ้นคืน 8 พันล้านเหรียญ ติดตามการซื้อกิจการที่คาดว่าจะให้ผลตอบแทนที่น่าสนใจ อย่างไรก็ตามส่วนต่างกำไรที่มีความสัมพันธ์กับธุรกิจไม่มากก็ยังจำเป็นสำหรับการจัดโครงสร้างองค์กรใหม่ซึ่งอาจทำให้กลยุทธ์องค์กรเหมาะสมกับการดำเนินงานได้ดียิ่งขึ้น

ต้นปี 2008 PepsiCo ก่อตั้ง Frito-Lay , Quaker Food ในอเมริกาเหนือ และอาหาร ขนมขบเคี้ยวในลาตินอเมริกา ธุรกิจเครื่องดื่มในลาตินอเมริกาได้รับการดึงขึ้นมาจากบริษัท PepsiCo International รวมกับ PepsiCo America Beverage ดังนั้น PepsiCo International ก็คือการรวมกันระหว่าง ธุรกิจเครื่องดื่มและขนมขบเคี้ยวของบริษัทนอกอเมริกาเหนือและลาตินอเมริกา โครงสร้างใหม่ 3 ฝ่าย รวมไปด้วย 6 segment ได้แก่ Frito-Lay North America, Quaker food North America, Latin America Food, PepsiCo American Beverage, United Kingdom and Europe and Middle East Africa and Asia การวิเคราะห์อุตสาหกรรมอาหารและเครื่องดื่มได้รับการพิจารณาว่าต้องการให้มีการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ขององค์กรเพื่อเพิ่มกำไรการดำเนินงานของ PepsiCo International จัดลำดับความสำคัญการใช้จ่ายการเงินภายในองค์กรใหม่ การเข้าซื้อกิจการใหม่ พยายามหากลยุทธ์ที่มีความเหมาะสมต่อองค์กรระหว่างธุรกิจประเภทต่างๆ หรือ การขายบางกิจการขององค์กรที่ประกอบธุรกิจหลายอย่างโดยเฉพาะอย่างยิ่ง กิจการที่ไม่สามารถแข่งขันกับผู้อื่นได้เพื่อนำเงินมาใช้ในการดำเนินธุรกิจ

Step 1 : Identify the firm ‘s existing vision, mission, value, objectives and strategies
Vision :

ภารกิจ คือ การเป็นบริษัท ชั้นนำของโลก ที่ผลิตอาหารและเครื่องดื่มที่เน้นความสะดวก ต่อผู้บริโภค เราพยายามที่จะผลิตรางวัลทางการเงินให้กับนักลงทุนที่เราให้โอกาสในการเจริญเติบโตและเพิ่มคุณค่าให้กับพนักงานของพันธมิตรธุรกิจและชุมชนที่เราดำเนินการ และในทุกสิ่งที่เราทำเราพยายามให้ความซื่อสัตย์เป็นธรรมและความซื่อสัตย์


Mission :

"ความรับผิดชอบ PepsiCo คือ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องทุกด้านของโลกที่เราดำเนินการ สภาพสังคมเศรษฐกิจ การสร้างอนาคตที่ดีกว่าวันนี้

วิสัยทัศน์ของเรา คือ นำไปสู่การปฏิบัติผ่านโปรแกรมและเน้นการดูแลสิ่งแวดล้อมกิจกรรมเพื่อประโยชน์ของสังคมและมุ่งมั่นที่จะสร้างมูลค่าผู้ถือหุ้นโดยการ PepsiCo เป็น บริษัท ที่ยั่งยืนอย่างแท้จริง
Value :

ค่าและปรัชญาเป็นภาพสะท้อนของสังคมและสิ่งแวดล้อมรับผิดชอบ พวกเขาเป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจทุกธุรกิจที่เราให้ ความผูกพัน เรามุ่งมั่นที่จะเติบโตอย่างยั่งยืนด้วยคนอำนาจหน้าที่ความรับผิดชอบและการสร้างความไว้วางใจ สิ่งที่ว่า การเจริญเติบโตอย่างยั่งยืนเป็นพื้นฐานของแรงจูงใจและการวัดความสำเร็จของเรา แสวงหาของการเติบโตอย่างยั่งยืนกระตุ้นนวัตกรรม และช่วยให้เราเข้าใจว่าการกระทำวันนี้จะช่วยเราในอนาคต มันเป็นเรื่องเกี่ยวกับการเจริญเติบโตของคนและประสิทธิภาพของบริษัท มันทั้งการจัดลำดับความแตกต่างและสิ่งที่รับทำ

อำนาจคน หมายความว่า เรามีอิสระในการกระทำและคิดในแบบที่เราคิดว่าจะได้งานทำในขณะที่ยึดมั่นในกระบวนการที่ให้การกำกับดูแลที่เหมาะสมและมีสติของ บริษัท เกินความต้องการของเราเอง ความรับผิดชอบและความน่าเชื่อถือแบบพื้นฐานการเติบโต เราถือตัวเองทั้งส่วนตัวและ corporately รับผิดชอบทุกสิ่งที่เราทำ เราจะต้องได้รับความเชื่อมั่นที่คนอื่น ในบริษัท โดยทำหน้าที่เป็นพนักงานที่ดีที่มอบหมายให้เราเราสร้างความเชื่อมั่นว่าการเดินพูดและทำตามที่มุ่งมั่นจะประสบความสำเร็จร่วมกัน

Corporate Good Governance :

นโยบายและหลักการกำกับดูแลกิจการ

ที่ประชุมคณะกรรมการบริษัทฯ ได้มีมติอนุมัตินโยบายการกำกับดูแลกิจการของบริษัทฯ ดังนี้ คณะกรรมการของบริษัทฯเชื่อในหลักการการกำกับดูแลกิจการที่ดีของบริษัทฯ และให้ความสำคัญกับการเสริมสร้างความเชื่อถือของผู้ถือหุ้น ผู้มีส่วนได้เสียในบริษัทฯ และสังคมโดยรวม รวมทั้งการเพิ่มคุณค่าแก่ผู้ถือหุ้นด้วย คณะกรรมการจึงอุทิศตนเพื่อปฏิบัติตามหลักการกำกับดูแลกิการของบริษัทมหาชน ซึ่งกำหนดโดยหน่วยงานที่รับผิดชอบ และนำมาตรฐานที่เหมาะสมอื่นมาใช้การดำเนินธุรกิจของบริษัทฯ



ดำเนินการโดยคำนึงถึงสิทธิและความเท่าเทียมกันของผู้ถือหุ้น

บริษัทฯ ได้มีการแจ้งผลการดำเนินงาน และข้อมูลที่เป็นสาระสำคัญ แก่ผู้ถือหุ้นผ่านตลาดหลักทรัพย์อย่างสม่ำเสมอ และได้ใช้ความระมัดระวังในการแจ้งข้อมูลดังกล่าวตามกฎระเบียบที่ตลาดหลักทรัพย์กำหนด เพื่อให้เกิดความเสมอภาคแก่ผู้ถือหุ้นทุกคน ไม่มีผู้ถือหุ้นรายใดได้รับข้อมูลมากกว่าผู้ถือหุ้นรายอื่น ๆ

ในการประชุมผู้ถือหุ้น บริษัทฯ จะส่งหนังสือเชิญประชุมที่มีรายละเอียดวาระการประชุมพร้อมทั้งเอกสารประกอบการประชุมให้กับผู้ถือหุ้นล่วงหน้าโดยผ่านนายทะเบียนบริษัทฯ ไม่น้อยกว่า 14 วันก่อนวันประชุมผู้ถือหุ้น เพื่อเปิดโอกาสให้ผู้ถือหุ้นมีเวลาศึกษาข้อมูลอย่างละเอียด และยังได้มีการประกาศหนังสือเชิญประชุมผู้ถือหุ้นดังกล่าวในหนังสือพิมพ์รายวันภาษาไทย และภาษาอังกฤษ ติดต่อกันไม่น้อยกว่า 3 วัน และก่อนการประชุมเพื่อให้การประชุมเป็นที่ทราบของผู้ถือหุ้นและสาธารณชนอีกครั้งหนึ่ง

จัดการประชุมผู้ถือหุ้นโดยจัดสรรเวลาให้ผู้ถือหุ้น

ได้มีโอกาสแสดงความเห็นและตั้งคำถามโดยกรรมการทุกคน โดยเฉพาะประธานคณะอนุกรรมการชุดต่างๆ ควรเข้าประชุมเพื่อตอบคำถาม ในการประชุมผู้ถือหุ้น บริษัทฯได้จัดสรรเวลาให้ผู้ถือหุ้นอย่างเพียงพอในการแสดงความคิดเห็น และซักถามข้อสงสัยเกี่ยวกับการการดำเนินงานทั้งหมดของบริษัทฯ โดยมีกรรมการ และประธานคณะอนุกรรมการต่าง ๆ ร่วมเข้าประชุมและให้ความกระจ่างในการตอบคำถามของผู้ถือหุ้น



ภาวะผู้นำ วิสัยทัศน์ และความเป็นอิสระของคณะกรรมการในการตัดสินใจ

เพื่อประโยชน์สูงสุดของบริษัท และผู้ถือหุ้นโดยรวม คณะกรรมการประกอบด้วยกรรมการผู้มีประสบการณ์ความรู้ความสามารถในวิชาชีพแขนงต่างๆ เป็นผู้ มีภาวะผู้นำและวิสัยทัศน์ที่กว้างไกล และมีความอิสระในการตัดสินใจกำหนดนโยบายและแนวทางดำเนินธุรกิจในด้านต่าง ๆ เพื่อนำมาซึ่งประโยชน์สูงสุดของบริษัทฯ และผู้ถือหุ้น



ผู้ถือหุ้น คณะกรรมการ และฝ่ายจัดการควรขจัดปัญหาความขัดแย้งทางผลประโยชน์อย่างรอบคอบ

บริษัทฯ ตระหนักถึงความเป็นอิสสระของคณะกรรมการและฝ่ายจัดการในการดูแลกิจการของบริษัทฯเพื่อป้องกันความขัดแย้งทางผลประโยชน์และได้ปฏิบัติตามกฎและแนวทางของ คณะกรรมการกำกับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์อย่างเคร่งครัด

โดยเฉพาะอย่างยิ่งการป้องกันความขัดแย้งทางผลประโยชน์ที่จะเกิดขึ้นกับบุคคลที่เกี่ยวข้องกับการทำรายการที่เกี่ยวโยงกัน หรือจากการประกอบธุรกิจหรือการมีส่วนได้เสียจากการปฏิบัติงานในหน้าที่ ในหลักการปฏิบัติของกรรมการกำหนดไว้ว่าในการประชุมคณะกรรมการบริษัทฯ หากเกิดกรณีที่มีกรรมการท่านใดที่มีส่วนได้เสียในรายการหรือวาระการประชุมใด กรรมการท่านนั้นจะไม่ร่วมพิจารณาวาระการประชุมนั้น ๆ และไม่มีสิทธิออกเสียงในเรื่องดังกล่าว เพื่อความโปร่งใสในการปฏิบัติงาน

ส่งเสริมการจัดทำแนวทางเกี่ยวกับจริยธรรมธุรกิจ เพื่อให้กรรมการ และลูกจ้างทุกคนได้รับทราบ

บริษัทฯ ถือหลักในการดำเนินธุรกิจที่มุ่งเน้นความถูกต้องและความชอบธรรม ปฏิบัติตามกฎหมายและให้ความร่วมมือกับหน่วยงานราชการต่างๆที่เกี่ยวข้องอย่างต่อเนื่องและสม่ำเสมอ นอกจากนี้ บริษัทฯยังมีบทบัญญัติที่ชัดเจนเกี่ยวกับหลักปฏิบัติของกรรมการ (Code of Conduct for Directors) และ จรรยาบรรณในการปฏิบัติงานของพนักงาน (Employee’s Code of Conduct) ซึ่งพนักงานฝ่ายบริหารของบริษัทฯ ทุกคน ต้องทบทวนและรับทราบเป็นลายลักษณ์เป็นประจำทุกปี



การถ่วงดุลของจำนวนกรรมการที่ไม่เป็นผู้บริหาร

โดยการมีกรรมการอิสระไม่น้อยกว่า 1 ใน 3 ของจำนวนกรรมการทั้งหมดเป็นเรื่องที่เป็นประโยชน์บริษัทฯ ตระหนักถึงความจำเป็นในการกำหนดสัดส่วนของกรรมการภายนอกและกรรมการอิสระเพื่อเป็นการถ่วงดุลของจำนวนกรรมการที่ไม่เป็นผู้บริหาร คณะกรรมการชุดปัจจุบันประกอบกรรมการบริหาร 2 ท่าน กรรมการที่มิได้เป็นฝ่ายบริหาร 6 ท่านและกรรมการอิสระ 7 ท่าน



การแยก หรือ กำหนดหน้าที่ของ ประธาน ของกรรมการ หรือ ของผู้จัดการให้มีความชัดเจน

โดยระวัง มิให้คนใด คนหนึ่งมีอำนาจโดยไม่จำกัดประธานคณะกรรมการบริษัทฯ ไม่เป็นบุคคลเดียวกันกับประธานคณะกรรมการบริหาร และไม่ได้เป็นพนักงานหรือเจ้าหน้าที่บริหารของบริษัทฯ เพื่อเป็นการถ่วงดุลและสอบทานการบริหารงาน บริษัทฯ มีการแบ่งแยกบทบาทหน้าที่ และความรับผิดชอบในการปฏิบัติงานของคณะกรรมการบริษัทฯและฝ่ายบริหารออกจากกันอย่างชัดเจน ในการอนุมัติรายการที่มีความสำคัญ

บริษัทฯกำหนดนโยบายว่าต้องได้รับการอนุมัติจากคณะกรรมการบริษัทฯ หรือผู้ถือหุ้นแล้วแต่กรณี นอกจากนี้ในการประชุมคณะกรรมการบริษัทฯ ได้กำหนดให้มีการรายงานการดำเนินงานเป็นประจำอย่างน้อยทุก 2 เดือน ซึ่งคณะกรรมการบริษัทฯ สามารถซักถามตรวจสอบการบริหารงานของประธานกรรมการบริหารในเรื่องที่เป็นสาระสำคัญได้ตลอดเวลา

กำหนดค่าตอบแทนของกรรมการ และผู้บริหารให้เหมาะสมต่อหน้าที่และความรับผิดชอบ

โดยกำหนดวิธีการ อนุมัติค่าตอบแทนที่เหมาะสมรัดกุมด้วยการจ่ายผลตอบแทนกรรมการต้องผ่านอนุมัติจากผู้ถือหุ้น ในปัจจุบันกรรมการได้รับค่าตอบแทนจากบริษัทฯในรูปของเงินบำเหน็จและเบี้ยประชุม เงินบำเหน็จกรรมการจะได้รับการพิจารณาจากคณะกรรมการและเสนอให้ผู้ถือหุ้นอนุมัติในการประชุมสามัญประจำปี กรรมการพิจารณาผลตอบแทน และ กรรมการสรรหาและกำกับดูแลกิจการไม่ได้รับเบี้ยประชุมอื่นนอกเหนือจากเบี้ยประชุมกรรมการคณะใหญ่

สำหรับผลตอบแทนผู้บริหารทั้งที่จ่ายในรูปเงินสด หรือรูปแบบอื่นเช่น ใบสำคัญแสดงสิทธิในการซื้อหุ้น หรือการจัดสรรหลักทรัพย์ให้แก่ผู้บริหาร จะต้องได้รับอนุมัติจากคณะกรรมการและหรือผู้ถือหุ้น ตามที่คณะอนุกรรมการพิจารณาผลตอบแทนเสนอ

กำหนดการประชุมคณะกรรมการไว้ล่วงหน้า

จัดเวลาการประชุมให้เพียงพอ และเปิดเผยการเข้า หรือ ขาดประชุมของกรรมการแต่ละท่านไว้ในรายงานประจำปีด้วยคณะกรรมการบริษัทฯ มีการประชุมอย่างน้อย 2 เดือนต่อครั้ง และมีการประชุมพิเศษในเดือนมีนาคม เพื่อพิจารณากิจกรรมจำเป็นต่าง ๆ รวมถึงวาระการประชุมสามัญประจำปีผู้ถือหุ้น วันประชุมคณะกรรมการบริษัทฯ จะถูกกำหนดไว้ล่วงหน้าและแจ้งให้กรรมการทุกท่านทราบโดยการส่งหนังสือนัดประชุมไปยังกรรมการไม่น้อยกว่า 7 วันก่อนการประชุม

ในการประชุมแต่ละครั้งจะจัดเตรียมเวลาให้พอเพียงสำหรับการพิจารณาปรึกษาเนื้อหาในการประชุม และได้มีการบันทึกการประชุมเป็นลายลักษณ์อักษร จัดเก็บรายงานการประชุมที่ผ่านการรับรองจากคณะกรรมการ พร้อมให้กรรมการและผู้เกี่ยวข้องตรวจสอบได ้ และเต็มกำลังในการนำเสนอการให้บริการแก่บริษัทฯ และบริษัทฯจะเลือกรับสินค้าหรือบริการจากผู้ขายหรือผู้ให้บริการบนพื้นฐานของคุณภาพของสินค้าหรือบริการ ประสิทธิภาพและค่าใช้จ่ายที่สอดคล้องกัน ในด้านคู่แข่งขัน บริษัทฯยึดมั่นต่อการดำเนินการค้าแบบเสรี และมีนโยบายแข่งขันบนพื้นฐานของความยุติธรรม ตามข้อบังคับของกฎหมาย
Objectives :

PepsiCo มุ่งมั่นที่จะบรรลุความสำเร็จทางธุรกิจและการเงิน วิธีของเราในการดำเนินงานทางการเงินดีกว่าเป็นตรงไปตรงมา มูลค่าผู้ถือหุ้นไดรฟ์ ได้โดยปัญหาสังคมและสิ่งแวดล้อมเรายังส่งมอบในวาระการประชุมที่ใช้ซึ่งประกอบด้วยมนุษย์สิ่งแวดล้อมยั่งยืนพรสวรรค์ของเรา



Strategies :

กลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate Strategy) ใช้กลยุทธ์เติบโต (Growth Strategy) โดยขยายตลาดไปยังตลาดใหม่ในอเมริกาเหนือและเอเชีย เพื่อช่วยกระตุ้นยอดขายและการเจริญเติบโตของบริษัทให้ประสบความสำเร็จ

กลยุทธ์ระดับหน่วยธุรกิจ (Business Strategy) ใช้กลยุทธ์ผู้นำด้านความแตกต่าง โดยคิดค้นและพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ที่ใส่ใจในสุขภาพและเพิ่มความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ เพื่อเจาะกลุ่มลูกค้าได้ทุกกลุ่ม

กลยุทธ์ระดับฟังก์ชั่นงาน (Functional Strategy)

- กลยุทธ์ทางการตลาด (Marketing Strategy) บริษัทเน้นการเติบโต คือ มุ่งเน้นการพัฒนาตลาด โดยเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดในปัจจุบันหรือพัฒนาตลาดขึ้นมาใหม่ โดยบริษัทได้

- หา Location ใหม่ คือ บริษัททำตลาดใหม่ในอเมริกาเหนือและเอเชีย เพื่อช่วยกระตุ้นยอดขายและการเจริญเติบโตของบริษัท ทำให้ยอดขายเพิ่มขึ้นเป็นทวีคูณ โดยอยู่อันดับ 2 ของโลกในธุรกิจน้ำดำตามหลัง Coca-Cola

- หา Segment ใหม่ เช่น ผลิตสินค้าที่ใส่ใจสุขภาพ เจาะกลุ่มคนที่ใส่ใจในสุขภาพ




Step 2: Develop vision, mission and value statements for the organization

Developed Vision:

เป็นผู้นำโลกด้านธุรกิจผลิตเครื่องดื่มที่มีคุณภาพสูง เพื่อตอบสนองทุกความคาดหวังของลูกค้า โดยนำเสนอนวัตกรรมที่โดนใจ และเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม
Developed Mission :

ปรับปรุงผลิตภัณฑ์รูปแบบใหม่รสชาติใหม่ รูปทรงและขนาดที่แตกต่างกัน เพื่อตอบสนองความต้องการโดยเน้นที่ผลิตภัณฑ์ที่ดูแลสุขภาพ เนื่องจากสุขภาพในอนาคตสำหรับทุกคน เป็นสิ่งที่โลกเราต้องการ และใช้พลังงานน้ำในการบรรจุภัณฑ์เพื่อรักษาสิ่งแวดล้อม สร้างผลิตภัณฑ์ที่ออกแบบเพื่อรสนิยมท้องถิ่น


Developed Value:

Leadership

เป็นผู้นำในการสร้างสรรค์เครื่องดื่มที่มีคุณภาพให้กับโลก



Collaboration

จัดสรรบุคคลากรที่มีความสามารถสู่ตำแหน่งหน้าที่ที่บุคคลนั้นสามารถแสดงศักยภาพสูงสุด



Integrity

ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคด้วยความจริงใจ



Accountability

มุ่งเน้นในการสร้างสำนึกความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม



Passion for Winning

กระตุ้นความอยากรู้ถึงความคาดหวัง และสร้างแรงบันดาลใจให้ทุกฝ่ายค้นหาผลิตภัณฑ์ที่มีความโดดเด่นเหนือคู่แข่ง



Quality

สร้างสรรค์เฉพาะสินค้าที่มีคุณภาพเพื่อตอบสนองความคาดหวังของลูกค้าเท่านั้น



Step 3: Identify the organization’s external opportunities and threats

Opportunities :

  1. ตลาดยังเปิดกว้างสำหรับเครื่องดื่มไร้แอลกอฮอล์

  2. การสื่อสารไร้พรมแดน ทำให้ผลิตภัณฑ์เข้าถึงผู้บริโภคได้ง่ายขึ้น เทคโนโลยี ที่มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องซึ่งในอนาคตข้างหน้าเทคโนโลยีย่อมพัฒนาขึ้น อย่างมากช่วยในด้านการผลิต การโฆษณาช่วยให้ผู้บริโภครู้จักได้มากขึ้น

  3. ลักษณะของสินค้า เนื่องจากตัวผลิตภัณฑ์ที่เป็นเครื่องดื่มโคล่านั้นมีจุดต่างจากเครื่องดื่ม อื่นซึ่ง ผู้บริโภคเชื่อว่าดื่มแล้วช่วยสร้างความสดชื่นซึ่งเป็นเสมือนจุดขายของ สินค้านี้

  4. จากผลสำรวจ ผู้บริโภคส่วนใหญ่ชื่นชอบรสชาติของเป๊ปซี่มากกว่า


Threats :

  1. มีสินค้าตัวแทน เนื่องจากตลาดเครื่องดื่มนี้มีการขยายออกอย่างแพร่หลายทำให้ผู้บริโภค มีทางเลือกมากขึ้นกว่าในอดีต

  2. ราคาของวัตถุดิบผันผวน เช่น ราคาน้ำตาลที่สูงขึ้นย่อมทำให้ส่งผลต่อราคาต่อหน่วยของ สินค้าด้วยหากราคาสูงขึ้น ความต้องการย่อมลดลง

  3. ภาวะเศรษฐกิจที่ผันผวน เมื่อเศรษฐกิจแย่ลงย่อมมีผลต่อการบริโภคของประชาชนซึ่ง จะบริโภคอย่างจำกัดมากขึ้น

  4. การแข่งขันที่รุนแรง ทั้งตลาดเดิมและเครื่องดื่มใหม่ๆที่พยายามเข้ามาเรื่อยๆ ทำให้การจะครองส่วนแบ่งตลาดจำนวนมากนั้นยากขึ้น

  5. ค่านิยมของผู้บริโภคมีการเปลี่ยนแปลง คือให้ความสำคัญเรื่องสุขภาพมากขึ้นทำให้ ผู้บริโภคลดการบริโภคเครื่องดื่มโค ล่าลง เนื่องจากไม่มีประโยชน์ต่อร่างกาย และให้ความสนใจกับสินค้าที่ให้ผลดีกับสุขภาพมากขึ้น

  6. การแพร่ของข่าวความผิดพลาดในการผลิต ทำให้เกิดความเสียหายกับตราสินค้า ผู้บริโภคอาจม่ายเชื่อถือและเปลี่ยนพฤติกรรมการบริโภคได้

Step 4: Construct a Competitive Profile Matrix (CPM)



การเปรียบเทียบโดยการใช้ Competitive Profile Matrix or CPM เพื่อเป็นการวิเคราะห์ปัจจัยแห่งความสำเร็จในอุตสาหกรรมเครื่องดื่มเรื่องจุดแข็งและจุดอ่อนของคู่แข่ง
4.1 ส่วนครองตลาด (Market Share)
พิจารณาจากส่วนแบ่งทางการตลาดในระดับเดียวกันปี 2007 -2008

จากสถิติจะพบว่าเครื่องดื่มอันดับ 1 ที่มีผู้บริโภคมากสุดคือ Coke และรองลงมาคือ Pepsi ซึ่งการวิเคราะห์นี้กำหนดปัจจัย Critical Success Factors ดังนี้



ปัจจัยที่สำคัญต่อความสำเร็จ

Weight

PepsiCo

Coca-cola

การให้
คะแนน

คะแนน
รวม

การให้
คะแนน

คะแนน
รวม

การโฆษณา

0.20

3

0.60

4

0.80

คุณภาพผลิตภัณฑ์

0.10

1

0.10

2

0.20

ความสามารถในการแข่งขันทางด้านราคา

0.10

3

0.30

3

0.30

การบริหารจัดการ

0.10

4

0.40

3

0.30

ตำแหน่งทางการเงิน

0.15

4

0.60

3

0.45

ความจงรักภักดีของลูกค้า

0.10

4

0.40

4

0.40

การขยายธุรกิจทั่วโลก

0.20

3

0.60

4

0.80

ส่วนแบ่งตลาด

0.05

3

0.15

4

0.20

TOTAL

1.00




3.15




3.45



ที่มา : ความหมายของค่าคะแนนเป็นดังนี้ 1= จุดอ่อนสำคัญ , 2=จุดอ่อนไม่สำคัญ , 3=จุดแข็งไม่สำคัญ , 4= จุดแข็งสำคัญ
จากตารางการแข่งขันสังเขป (Competitive Profile Matrix: CPM) สามารถสรุปได้ว่าการโฆษณา และการขยายธุรกิจทั่วโลก เป็นปัจจัยสำคัญแห่งความสำเร็จสูงสุด จากผลการดำเนินงานที่ผ่านมาในปี 2008 พบว่า Coca-Cola มีความเข้มแข็งมากที่สุดซึ่งหากเปรียบเทียบคะแนนเฉลี่ย Market Share ที่ใกล้เคียงกัน โดยมีคะแนนเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักอยู่ที่ 3.45 ซึ่ง รองลงมา คือ Pepsico โดยมีคะแนน 3.15
4.2 การแข่งขันของราคา
การแข่งขันด้านราคาเป็นการกำหนดราคาโดยผู้นำตลาด (Price Leadership) ซึ่งเกิดขึ้นจากการร่วมมือกันของ Coca-Cola และ Pepsi-Cola ที่มีอำนาจตลาดจากการครองส่วนแบ่งตลาดร่วมกันสูงสุด (Dominant Firm) และเพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาด้านราคา ผู้ผลิตขนาดกลางและรายย่อยจึงยอมให้ผู้ผลิตขนาดใหญ่เป็นผู้นำราคา ดังนั้นลักษณะการตั้งราคาน้ำอัดลมจึงเป็นแบบ Uniform pricing ตั้งราคาเดียวกัน สำหรับปริมาณเดียวกันทุกราย

สาเหตุที่ผู้ขายแต่ละรายยอมหลีกเลี่ยงการแข่งขันด้านราคา เป็นเพราะว่า น้ำอัดลมเป็นสินค้า ที่สามารถใช้ทดแทนกันได้(Substitute) อีกทั้งเป็นสินค้าที่มีความยืดหยุ่นต่ออุปสงค์สูง คือหากมีการเปลี่ยนแปลงราคาแม้เพียงนิดเดียวก็จะส่งผลให้ปริมาณการบริโภคเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก


ปัจจุบัน ผู้ประกอบการน้ำอัดลมกำลังเจออุปสรรคมากมาย ทั้งในด้านต้นทุนการผลิตที่สูงขึ้น อันเนื่องมาจากการปรับตัวสูงขึ้นของราคาน้ำมัน อีกทั้งยังเจอกระแสสุขภาพที่คนหันมาดูแลสุขภาพกันมากขึ้น ลดการบริโภคอาหารและเครื่องดื่มที่เป็นอันตรายต่อสุขภาพ จึงทำให้อุตสาหกรรมน้ำอัดลมที่ไม่มีประโยชน์ต่อสุขภาพได้รับผลกระทบไปด้วย ทำให้ผู้ประกอบการน้ำอัดลมต้องแข่งขันกันมากขึ้น เพื่อแย่งชิงส่วนแบ่งทางการตลาด อีกทั้งยังต้องรักษากลุ่มลูกค้ากลุ่มเดิมไม่ให้เปลี่ยนไปบริโภคเครื่องดื่มสุขภาพ โดยปัจจุบันผู้ประกอบการน้ำอัดลมจาก 2 บริษัทรายใหญ่ได้ผลิตน้ำอัดลมที่ไม่มีน้ำตาล นั่นก็คือ เป๊ปซี่แมกซ์ และโค้กซี่โร่เพื่อเป็นทางเลือกให้แก่ผู้ที่ชื่นชอบการดื่มน้ำอัดลม แต่ไม่ต้องการน้ำตาลที่มากับน้ำอัดลม


Step 5: Construct an External Factors Evaluation (EFE) Matrix

External Factor Evaluation (EFE) Matrix

ปัจจัยภายนอกที่สำคัญ

น้ำหนัก

คะแนน

คะแนน

ถ่วงน้ำหนัก

โอกาส

 

 

 

1. ตลาดยังเปิดกว้างสำหรับเครื่องดื่มไร้แอลกอฮอล์

0.09

4

0.33

2. การสื่อสารไร้พรมแดน ทำให้ผลิตภัณฑ์เข้าถึงผู้บริโภคได้ง่ายขึ้น เทคโนโลยี ที่มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ซึ่งในอนาคตข้างหน้าเทคโนโลยีย่อมพัฒนาขึ้นอย่างมาก ช่วยในด้านการผลิต การโฆษณาช่วยให้ผู้บริโภครู้จักได้มากขึ้น

0.12

3

0.41

3. ลักษณะของสินค้า เนื่องจากตัวผลิตภัณฑ์ที่เป็นเครื่องดื่มโคล่านั้นมีจุดต่างจากเครื่องดื่ม อื่นซึ่ง ผู้บริโภคเชื่อว่าดื่มแล้วช่วยสร้างความสดชื่นซึ่งเป็นเสมือนจุดขายของสินค้านี้

0.10

2

0.23

4. จากผลสำรวจ ผู้บริโภคส่วนใหญ่ชื่นชอบรสชาติของเป๊ปซี่มากกว่า

0.12

3

0.35

อุปสรรค

 

 

 

1. มีสินค้าตัวแทน เนื่องจากตลาดเครื่องดื่มนี้มีการขยายออกอย่างแพร่หลายทำให้ผู้บริโภค มีทางเลือกมากขึ้นกว่าในอดีต

0.11

3

0.33

2. ราคาของวัตถุดิบผันผวน เช่น ราคาน้ำตาลที่สูงขึ้นย่อมทำให้ส่งผลต่อราคาต่อหน่วยของสินค้าด้วยหากราคาสูงขึ้น ความต้องการย่อมลดลง

0.08

1

0.08

3. ภาวะเศรษฐกิจที่ผันผวน เมื่อเศรษฐกิจแย่ลงย่อมมีผลต่อการบริโภคของประชาชนซึ่งจะบริโภคอย่างจำกัดมากขึ้น

0.10

2

0.18

4. การแข่งขันที่รุนแรง ทั้งตลาดเดิมและเครื่องดื่มใหม่ๆที่พยายามเข้ามาเรื่อยๆ ทำให้

การจะครองส่วนแบ่งตลาดจำนวนมากนั้นยากขึ้น



0.10

3

0.29

5. ค่านิยมของผู้บริโภคมีการเปลี่ยนแปลง คือให้ความสำคัญเรื่องสุขภาพมากขึ้นทำให้ผู้บริโภคลดการบริโภคเครื่องดื่มโค ล่าลง เนื่องจากไม่มีประโยชน์ต่อร่างกาย และให้ความสนใจกับสินค้าที่ให้ผลดีกับสุขภาพมากขึ้น

0.10

4

0.36

6. การแพร่ของข่าวความผิดพลาดในการผลิต ทำให้เกิดความเสียหายกับตราสินค้าผู้บริโภคอาจม่ายเชื่อถือและเปลี่ยนพฤติกรรมการบริโภคได้

0.09

2

0.17

รวมคะแนนทั้งหมด

1.00




2.74

หมายเหตุ : 1 = การตอบสนองแย่ 3 = การตอบสนองเหนืออัตราเฉลี่ย

2 = การตอบสนองเท่ากับอัตราเฉลี่ย 4 = การตอบสนองเป็นเลิศ


จากตาราง EFE Martix ปัจจัยที่สำคัญที่สุด สำหรับธุรกิจนี้คือ ค่านิยมของผู้บริโภคมีการเปลี่ยนแปลง คือให้ความสำคัญเรื่องสุขภาพมากขึ้น ทำให้ผู้บริโภคลดการบริโภคเครื่องดื่มโคล่าลง เนื่องจากไม่มีประโยชน์ต่อร่างกาย และให้ความสนใจกับสินค้าที่ให้ผลดีกับสุขภาพมากขึ้น



เนื่องจากมีน้ำหนัก เท่ากับ 0.36 ส่วนปัจจัยที่ PepsiCo สามารถรับมือได้ดีที่สุดคือ ตลาดยังเปิดกว้างสำหรับเครื่องดื่มไร้แอลกอฮอล์ ซึ่ง PepsiCo ควรที่จะเพิ่มสินค้า ที่เน้นในเรื่องสุขภาพมากขึ้น เพื่อเพิ่มยอดขายและครองส่วนแบ่งทางการตลาด การที่คะแนนเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักเท่ากับ 2.74 ซึ่งมากกว่าค่าเฉลี่ย (2.5) แสดงให้เห็นว่า PepsiCo สามารถรับมือกับปัจจัยภายนอกได้ดี คือ สามารถใช้ประโยชน์จากโอกาสที่มี และหลีกเลี่ยงอุปสรรคที่ต้องเผชิญได้เป็นอย่างดี แต่ก็ยังมีสิ่งที่สามารถปรับปรุงได้อีก เพราะคะแนนเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักสูงสุดอยู่ที่ 4.0

Step 6 : Identify the organization’s internal strengths and weaknesses.

จุดแข็ง (Strengths)

  1. เป็น Global Brand ที่สั่งสมความน่าเชื่อถือมายาวนาน

  2. มี Positioning ที่ชัดเจนทำให้ผู้บริโภคจดจำ Brand ได้อย่างแม่นยำ ไม่สับสนกับ Brand อื่น

  3. เป็น Brand ที่แข็งแกร่งมาก ซึ่งเกิดจากการรับรู้ของผู้บริโภค ทำให้คู่แข่งไม่สามารถ เลียนแบบ และทำการแข่งขันได้ยาก

  4. การที่เป๊ปซี่ เข้ามาในระยะเวลาที่ยาวนานและสามารถครองตลาดได้เป็นอย่างดีและต่อเนื่องนั้น ทำให้เป๊ปซี่ สร้างความแข็งแกร่งของธุรกิจได้ดี ส่งผลให้มีอำนาจในการ ต่อรองกับคู่ค้าและธุรกิจที่ เกี่ยวข้องได้มาก

  5. เป๊ปซี่ เป็นที่รู้จักไปทั่วโลก เนื่องจากการเปิดตลาดออกไปอย่างแพร่หลาย

  6. มีการตลาดที่ดี เช่น การทำ promotion ในช่วงเวลาต่างๆอย่างเหมาะสม การวางแผน การตลาดด้านต่างๆรวมถึง Advertisement ด้วย

  7. เป็นผลิตภัณฑ์ที่มีฐานการผลิตกว้างขวาง ครอบคลุมทั่วโลก

  8. เป็น Brand ที่ผู้บริโภคมี Loyalty สูง เนื่องจากไม่เพียงแต่ทำให้ผู้บริโภคเลือกบริโภค ผลิตภัณฑ์ของตนเองเท่านั้น ยังสามารถทำให้ผู้บริโภคมีความรักกับ Brand ได้อีกด้วย

  9. เป๊ปซี่ ใช้ กลยุทธ์ Emotional Marketing และ Lifestyle ที่เน้นถึงความเป็นคนรุ่นใหม่ คนทันสมัย กล้าคิด กล้าแสดงออก

  10. ผลิตภัณฑ์ของ Pepsi มีความหลากหลาย สามารถตอบสนองความต้องการของ ผู้บริโภคได้ทุกกลุ่มเป้าหมาย


จุดอ่อน (Weaknesses)

  1. การที่ เป๊ปซี่จะเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ นั้นย่อมเป็นไปได้ยาก เนื่องจากเป๊ปซี่ เป็นที่รู้จักของผู้บริโภคในด้านน้ำดื่มโคล่า ซึ่งการที่จะขยายไปในด้านอื่นนั้นเป็นเรื่องที่ยากที่ผู้บริโภค จะให้ความ สนใจและเชื่อถือ ซึ่งถ้าขยายความกว้างของผลิตภัณฑ์มากไปจะทำให้สินค้าโคล่านี้อ่อนกำลังไป ด้วย

  2. มีสายการผลิตที่กว้างมากจนยากที่จะควบคุมการผลิต

  3. เป็นเครื่องดื่มที่ไม่มีคุณค่าทางโภชนาการ ไม่มีประโยชน์ต่อร่างกาย

  4. ความสามารถในการขยายผลิตภัณฑ์มีค่อนข้างจำกัด เนื่องจากการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ให้เหมาะสมกับ line สินค้าเดิมเป็นเรื่องที่ยาก

  5. การที่ Pepsi เข้าตลาดน้ำอัดลม มาหลัง Coke ทำให้ภาพของผลิตภัณฑ์ Pepsiกลายเป็นสินค้าลอกเลียนแบบแบรนด์คู่แข่ง

Step 7 : Construct an Internal Factors Evaluation (IFE) Matrix

Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix

ปัจจัยภายในที่สำคัญ

น้ำหนัก

คะแนน

คะแนน

ถ่วงน้ำหนัก



จุดแข็ง

 

 

 

1. เป็น Global Brand ที่สั่งสมความน่าเชื่อถือมายาวนาน

0.09

4

0.35

2. มี Positioning ที่ชัดเจนทำให้ผู้บริโภคจดจำ Brand ได้อย่างแม่นยำ ไม่สับสนกับ Brand อื่น

0.07

3

0.21

3. เป็น Brand ที่แข็งแกร่งมาก ซึ่งเกิดจากการรับรู้ของผู้บริโภค ทำให้คู่แข่งไม่สามารถเลียนแบบ และทำการแข่งขันได้ยาก

0.05

4

0.21

4. การที่เป๊ปซี่ เข้ามาในระยะเวลาที่ยาวนานและสามารถครองตลาดได้เป็นอย่างดีและ ต่อเนื่องนั้น ทำให้เป๊ปซี่ สร้างความแข็งแกร่งของธุรกิจได้ดี ส่งผลให้มีอำนาจในการต่อรองกับคู่ค้าและธุรกิจที่ เกี่ยวข้องได้มาก

0.05

2

0.11

5. เป๊ปซี่ เป็นที่รู้จักไปทั่วโลก เนื่องจากการเปิดตลาดออกไปอย่างแพร่หลาย

0.07

2

0.14

6. มีการตลาดที่ดี เช่น การทำ promotion ในช่วงเวลาต่างๆอย่างเหมาะสม การวางแผนการตลาดด้านต่างๆรวมถึง Advertisement ด้วย

0.06

3

0.16

7. เป็นผลิตภัณฑ์ที่มีฐานการผลิตกว้างขวาง ครอบคลุมทั่วโลก

0.05

3

0.15

8. เป็น Brand ที่ผู้บริโภคมี Loyalty สูง เนื่องจากไม่เพียงแต่ทำให้ผู้บริโภคเลือกบริโภค ผลิตภัณฑ์ของตนเองเท่านั้น ยังสามารถทำให้ผู้บริโภคมีความรักกับ Brand ได้อีกด้วย

0.03

1

0.04

9. เป๊ปซี่ ใช้ กลยุทธ์ Emotional Marketing และ Lifestyle ที่เน้นถึงความเป็นคน

รุ่นใหม่ คนทันสมัย กล้าคิด กล้าแสดงออก



0.04

2

0.09

10. ผลิตภัณฑ์ของ Pepsi มีความหลากหลาย สามารถตอบสนองความต้องการของ

ผู้บริโภคได้ทุกกลุ่มเป้าหมาย



0.06

3

0.16

(ต่อ)


ปัจจัยภายในที่สำคัญ

น้ำหนัก

คะแนน

คะแนน

ถ่วงน้ำหนัก

จุดอ่อน

 

 

 

1. การที่ เป๊ปซี่จะเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ นั้นย่อมเป็นไปได้ยาก เนื่องจากเป๊ปซี่ เป็นที่รู้จักของผู้บริโภคในด้านน้ำดื่มโคล่า ซึ่งการที่จะขยายไปในด้านอื่นนั้นเป็นเรื่องที่ยากที่ผู้บริโภคจะให้ความ สนใจและเชื่อถือ ซึ่งถ้าขยายความกว้างของผลิตภัณฑ์มากไปจะทำให้สินค้าโคล่านี้อ่อนกำลังไป ด้วย

0.08

2

0.19

2. มีสายการผลิตที่กว้างมากจนยากที่จะควบคุมการผลิต

0.09

4

0.31

3. เป็นเครื่องดื่มที่ไม่มีคุณค่าทางโภชนาการ ไม่มีประโยชน์ต่อร่างกาย

0.13

3

0.40

4. ความสามารถในการขยายผลิตภัณฑ์มีค่อนข้างจำกัด เนื่องจากการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ให้เหมาะสมกับ line สินค้าเดิมเป็นเรื่องที่ยาก

0.06

2

0.12

5. การที่ Pepsi เข้าตลาดน้ำอัดลม มาหลัง Coke ทำให้ภาพของผลิตภัณฑ์ Pepsiกลายเป็นสินค้าลอกเลียนแบบแบรนด์คู่แข่ง

0.06

1

0.06

รวมคะแนนทั้งหมด

1.00




2.71

จากตาราง IFE Matrix จุดแข็งสำคัญของ PepsiCo ได้แก่ การเป็น Global Brand ที่สั่งสมความน่าเชื่อถือมายาวนานและการเป็น Brand ที่แข็งแกร่งมาก ซึ่งเกิดจากการรับรู้ของผู้บริโภค ทำให้คู่แข่งไม่สามารถเลียนแบบ และทำการแข่งขันได้ยาก ซึ่งบ่งชี้ด้วยระดับคะแนนที่ได้คือ 4.0 ส่วนจุดอ่อนหลักได้แก่ การที่ Pepsi เข้าตลาดน้ำอัดลม มาหลัง Coke ทำให้ภาพของผลิตภัณฑ์ Pepsiกลายเป็นสินค้าลอกเลียนแบบแบรนด์คู่แข่ง ยอดรวมของระดับคะแนน ที่มีการถ่วงน้ำหนัก เท่ากับ 2.71 บ่งชี้ว่า PepsiCo มีตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ภายในเหนืออัตราเฉลี่ย



Step 8 : Prepare a Strengths-Weakness-Opportunities-Threats (SWOT) Matrix, Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix, Boston Consulting Group (BCG) Matrix, Internal-External (IE) Matrix, Grand Strategy Matrix, and Quantitative Strategic Planning Matrix

(QSPM) as appropriate. Give advantages and disadvantages of alternative

strategies.
The Threats – Opportunities – Weaknesses – Strengths [TOWS] Matrix
ตาราง อุปสรรค – โอกาส – จุดอ่อน – จุดแข็ง
เป็นอาวุธจับคู่ที่สำคัญที่ช่วยให้ผู้จัดการพัฒนากลยุทธ์ได้ถึง 4 แบบ คือ



  • กลยุทธ์ SO คือ การใช้จุดแข็งภายในของบริษัทไปฉวยประโยชน์จากโอกาสภายนอก

(Use strengths to take advantage of opportunities)

  • กลยุทธ์ WO คือ มีจุดมุ่งหมาย เพื่อปรับปรุงจุดอ่อนภายใน โดยฉวยโอกาสจากภายนอก (Improving internal weaknesses by taking advantage of external opportunities)

  • กลยุทธ์ ST คือ การใช้จุดแข็งของบริษัทหลีกเลี่ยงหรือลดผลกระทบของอุปสรรค

(Use strengths to avoid or reduce threats)

  • กลยุทธ์ WT คือ เป็นกลวิธีเชิงรับหรือป้องกัน ที่มุ่งตรงไปที่การลดจุดอ่อน และหลีกเลี่ยงอุปสรรค (Reduce internal weaknesses and avoid threats)

ทั้งหมดนี้เป็นการจับคู่ปัจจัยภายนอกและภายในที่สำคัญ เป็นส่วนที่ยากที่สุดในการพัฒนา ตาราง TOWS นี้ และยังต้องการการใช้ดุลยพินิจที่ดี (Good judgment)



ตารางการวิเคราะห์ TOWS Matrix




STRENGTHS-S จุดแข็ง

  1. เป็น Global Brand ที่สั่งสมความน่าเชื่อถือมายาวนาน

  2. มี Positioning ที่ชัดเจนทำให้ผู้บริโภคจดจำ Brand ได้อย่างแม่นยำไม่สับสนกับ Brand อื่น

  3. เป็น Brand ที่แข็งแกร่งมาก ซึ่งเกิดจากการรับรู้ของผู้บริโภค ทำให้คู่แข่งไม่สามารถ เลียนแบบ และทำการแข่งขันได้ยาก

  4. การที่เป๊ปซี่ เข้ามาในระยะเวลาที่ยาวนานและสามารถครองตลาดได้เป็นอย่างดีและต่อเนื่องนั้น ทำให้เป๊ปซี่ สร้างความแข็งแกร่งของธุรกิจได้ดี ส่งผลให้มีอำนาจในการต่อรองกับคู่ค้าและธุรกิจที่ เกี่ยวข้องได้มาก

  5. เป๊ปซี่ เป็นที่รู้จักไปทั่วโลก เนื่องจากการเปิดตลาดออกไปอย่างแพร่หลาย

  6. มีการตลาดที่ดี เช่น การทำ promotion ในช่วงเวลาต่างๆอย่างเหมาะสม การวางแผนการตลาดด้านต่างๆรวมถึง Advertisement ด้วย

  7. เป็นผลิตภัณฑ์ที่มีฐานการผลิตกว้างขวาง ครอบคลุมทั่วโลก



Weaknesses-W จุดอ่อน

  1. การที่ เป๊ปซี่จะเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ นั้นย่อมเป็นไปได้ยาก เนื่องจากเป๊ปซี่ เป็นที่รู้จักของ ผู้บริโภคในด้านน้ำดื่มโคล่า ซึ่งการที่จะขยายไปในด้านอื่นนั้นเป็นเรื่องที่ยากที่ผู้บริโภคจะให้ความ สนใจและเชื่อถือซึ่งถ้าขยายความกว้างของผลิตภัณฑ์ มากไป จะทำให้สินค้า โคล่านี้อ่อนกำลังไป ด้วย

  2. มีสายการผลิตที่กว้างมากจนยากที่จะควบคุมการผลิต

  3. เป็นเครื่องดื่มที่ไม่มีคุณค่าทางโภชนาการ ไม่มีประโยชน์

  4. ความสามารถในการขยายผลิตภัณฑ์มีค่อนข้างจำกัด เนื่องจากการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ ให้เหมาะสมกับ line สินค้า

  5. การที่ Pepsi เข้าตลาดน้ำอัดลม มาหลัง Coke ทำให้ภาพของผลิตภัณฑ์ Pepsi กลายเป็นสินค้าลอกเลียนแบบแบรนด์คู่แข่ง



โอกาส (Oppurtunities)

1. ตลาดยังเปิดกว้างสำหรับเครื่องดื่มไร้แอลกอฮอล์

2. การสื่อสารไร้พรมแดน ทำให้ผลิตภัณฑ์เข้าถึงผู้บริโภคได้ง่ายขึ้น เทคโนโลยี ที่มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ซึ่งในอนาคตข้างหน้าเทคโนโลยีย่อมพัฒนาขึ้นอย่างมาก ช่วยในด้านการผลิต การโฆษณาช่วยให้ผู้บริโภครู้จักได้มากขึ้น

3. ลักษณะของสินค้า เนื่องจากตัวผลิตภัณฑ์ที่เป็นเครื่องดื่มโคล่านั้นมีจุดต่างจากเครื่องดื่ม อื่นซึ่ง ผู้บริโภคเชื่อว่าดื่มแล้วช่วยสร้างความสดชื่นซึ่งเป็นเสมือนจุดขายของสินค้านี้

4. จากผลสำรวจ ผู้บริโภคส่วนใหญ่ชื่นชอบรสชาติของเป๊ปซี่มากกว่า


SO - Strategies

1. พัฒนาผลิตภัณฑ์เครื่องดื่มที่หลากหลายให้เหมาะสมกับตลาดและวิจัยหาช่องทางการจัดจำหน่ายที่เหมาะสม ( S5,S6,O2)

2. ออกโปรโมชั่นใหม่ ๆ ตามกิจกรรมต่าง ๆ เช่น การแข่งขันฟุตบอลโลก หรือฟุตบอลยูโร เทศกาลปีใหม่เป็นต้น (S7,S6,O2)

3. ขยายจุดขาย kiosk ตามสถาบันการศึกษา

(S4,S5,S6,O1,O3,O4)


WO – Strategies

1. ขยายธุรกิจไปสู่อุตสาหกรรมอื่นๆ (W1, O2)

2. ขยายธุรกิจด้วยการซื้อเครื่องหมายการค้า หรือรวมกิจการกับธุรกิจเครื่องดื่มหลากหลายกลุ่ม โดยเฉพาะ เครื่องดื่มเพื่อสุขภาพทั่วโลก (W3,O2)





อุปสรรค (Threats)

1. มีสินค้าตัวแทน เนื่องจากตลาดเครื่องดื่มนี้มีการขยายออกอย่างแพร่หลายทำให้ผู้บริโภค มีทางเลือกมากขึ้นกว่าในอดีต

2. ราคาของวัตถุดิบผันผวน เช่น ราคาน้ำตาลที่สูงขึ้นย่อมทำให้ส่งผลต่อราคาต่อหน่วยของสินค้าด้วยหากราคาสูงขึ้น ความต้องการย่อมลดลง

3. ภาวะเศรษฐกิจที่ผันผวน เมื่อเศรษฐกิจแย่ลงย่อมมีผลต่อการบริโภคของประชาชนซึ่งจะบริโภคอย่างจำกัดมากขึ้น

4. การแข่งขันที่รุนแรง ทั้งตลาดเดิมและเครื่องดื่มใหม่ๆที่พยายามเข้ามาเรื่อยๆ ทำให้การจะครองส่วนแบ่งตลาดจำนวนมากนั้นยากขึ้น

5. ค่านิยมของผู้บริโภคมีการเปลี่ยนแปลง คือให้ความสำคัญเรื่องสุขภาพมากขึ้นทำให้ผู้บริโภคลดการบริโภคเครื่องดื่มโค ล่าลง เนื่องจากไม่มีประโยชน์ต่อร่างกาย และให้ความสนใจกับสินค้าที่ให้ผลดีกับสุขภาพมากขึ้น

6.การแพร่ของข่าวความผิดพลาดในการผลิต ทำให้เกิดความเสียหายกับตราสินค้า ผู้บริโภคอาจม่ายเชื่อถือและเปลี่ยนพฤติกรรมการบริโภคได้


ST - Strategies

1. จัดทีมวิจัยในแต่ละภูมิภาค (S7, T1,T3,T4)

2. ใช้หลักการเจรจาต่อรองเพื่อลดต้นทุนการผลิต(S4,T2)

3.ทำการโฆษณาประชาสัมพันธ์ให้ผู้บริโภครับรู้ถึงผลิตภัณฑ์ (S7,S6,T5,T6)

4.ออกผลิตภัณฑ์ใหม่และทำโปรโมชั่นอย่างสม่ำเสมอ (S1,S2,S3,S5,S6,T4)


WT – Strategies

1. การบริหารที่ยืดหยุ่น (W1,W2, T1,T6)

2. สร้างความแข็งแกร่งโดยการมอบอำนาจในการตัดสินใจโดยกำหนดขอบข่ายที่ชัดเจน (W2, T4)

3. พัฒนาผลิตภัณฑ์ที่สนองความต้องการของผู้บริโภคให้มากที่สุด ( W4,W3,T1)

4. ขยายธุรกิจไปสู่อุตสาหกรรมอื่นๆ (W1, T1)


Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix
SPACE เป็นเครื่องมือที่แสดงให้เห็นถึงกลยุทธ์แบบ ก้าวหน้า (aggressive) อนุรักษ์ (conservative) ป้องกัน (defensive) และแข่งขัน (Competitive) ที่เหมาะสมที่สุดสำหรับองค์กร ประกอบด้วย

มิติภายใน 2 มิติ (two internal dimensions) ได้แก่


- ความแข็งแกร่งทางการเงิน(Financial Strength : FS)

- ความได้เปรียบเชิงแข่งขัน (Competitive advantage : CA)

มิติภายนอกสองมิติ (two external dimensions) ได้แก่

- ความมีเสถียรภาพของสภาพแวดล้อม (Environmental stability : ES)

- ความเข้มแข็งของอุตสาหกรรม (Industry Strength : IS) โดยมีการกำหนดตัวเลข

ให้กับตัวแปรทั้งหมด ดังนี้

- ความเข้มแข็งทางการเงิน (FS) และ ความเข้มแข็งของอุตสาหกรรม (IS) กำหนดเป็น

+ 1 = แย่ที่สุด (WORST) ถึง +6 = ดีที่สุด (BEST)

- ความมีเสถียรภาพของสภาพแวดล้อม (ES) และ ความได้เปรียบเชิงแข่งขัน (CA)

กำหนดเป็น



- 1 = แย่ที่สุด (WORST) ถึง -6 = ดีที่สุด (BEST)
ตารางตำแหน่งกลยุทธ์ และการประเมินการปฏิบัติการ (Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix) ของ PepsiCo แสดงดังตาราง


ความเข้มแข็งทางการเงิน (FS)

RATING

ความมีเสถียรภาพของสภาพแวดล้อม (ES)

RATING

ผลตอบแทนจากการลงทุน

6

การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี

-2

หนี้สิน

6

อัตราเงินเฟ้อ

-3

สภาพคล่องทางการเงิน

6

แรงกดดันจากคู่แข่งขัน

-3

เงินทุนหมุนเวียน

6

ความผันแปรของอุปสงค์

-4

กระแสเงินสด

6

ข้อจำกัดในการเข้าสู่ตลาด

-3

ความง่ายในการออกจากตลาด

5

ขอบเขตราคาของผลิตภัณฑ์ที่แข่งขัน

-2

ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจ

4







รวม

39

รวม

-17

เฉลี่ย

5.6

เฉลี่ย

-2.8

ความเข้มแข็งของอุตสาหกรรม(IS)

RATING

ความได้เปรียบในเชิงแข่งขัน (CA)

RATING

ศักยภาพการเติบโต

4

ส่วนแบ่งตลาด

-2

ศักยภาพในการทำกำไร

6

ความหลากหลายของสินค้าและบริการ

-1

เสถียรภาพทางการเงิน

6

ความจงรักภักดีของลูกค้า

-2

เทคนิคทางเทคโนโลยี

5

การตระหนักรู้ถึงตราสินค้า

-1

ความเข้มแข็งทางเงินทุน

6







การใช้ทรัพยากร

6







ความง่ายในการเข้าสู่ตลาด

4







รวม

37

รวม

-6

เฉลี่ย

5.3

เฉลี่ย

-1.5


สรุป

ทิศทางของเวกเตอร์ แกน X: 5.3 + (-1.5) = 3.8

แกน Y: 5.6 + (-2.8) = 2.8

จากตาราง SPACE วิเคราะห์สถานการณ์ของ PepsiCo พบว่า กลยุทธ์ที่ได้รับการเสนอแนะคือ
รูปแบบกลยุทธ์ก้าวหน้า (Aggressive Profiles) นั้นหมายความว่า

กลยุทธ์ที่ควรทำคือ

1. กลยุทธ์เจาะตลาด (Market penetration)

2. กลยุทธ์การพัฒนาตลาด (Market development)

3. กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Product development)

4. กลยุทธ์การเติบโตแบบครบวงจรไปข้างหลัง (Backward integration)

5. กลยุทธ์การเติบโตแบบครบวงจรไปข้างหน้า (Forward integration)

6. กลยุทธ์การเติบโตแบบครบวงจรตามแนวนอน (Horizontal integration)

7. การกระจายธุรกิจแบบไม่สัมพันธ์กัน (Conglomerate diversification)

8. การกระจายธุรกิจแบบควบแน่น (Concentric diversification)

9. การกระจายธุรกิจตามแนวนอน (Horizontal diversification)



BCG: Boston Consulting Group Matrix

การประเมิน BCG Matrix พิจารณาจาก 2 ปัจจัย ได้แก่



1. ตำแหน่งส่วนแบ่งตลาดสัมพัทธ์ (Relative Market Share Position) คิดเป็นแกน X ซึ่งคำนวณจาก อัตราส่วนแบ่งตลาดของบริษัทฯต่อส่วนแบ่งตลาดที่ยึดครองโดยบริษัทรายใหญ่ที่สุดในอุตสาหกรรม ซึ่งในอุตสาหกรรมนี้ Coca-Cola และ PepsiCo มีส่วนแบ่งตลาดมากที่สุด ข้อมูลส่วนแบ่งตลาดสำหรับปี 2008 แสดงได้ดังตารางต่อไปนี้

ตำแหน่งส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ = ส่วนแบ่งตลาดของ PepsiCo /ส่วนแบ่งตลาดของ Cola-Cola
= 30.8 / 42.7

= 0.72 %



2. อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม (Market Growth Rate) คิดเป็นแกน Y คือ อัตราการเติบโตในรูปของยอดขายซึ่งวัดออกมาในรูปของร้อยละ ซึ่งจากยอดขายของทั้งอุตสาหกรรม ในปี 2009 เพิ่มขึ้นจากปี 2008 อยู่ที่ 9.5 %

จาก BCG Matrix ของ PepsiCo ซึ่งมีตำแหน่งส่วนครองตลาดสัมพัทธ์สูงและอัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมสูง ซึ่งอยู่ในตำแหน่ง Quadrant ที่ 2 คือ Stars แสดงให้เห็นถึงโอกาสที่ดีที่สุดที่จะเติบโตและทำกำไรในระยะยาวของ PepsiCo ดังนั้นควรได้รับการลงทุนอย่างจริงจังเพื่อรักษา หรือ ทำให้ตำแหน่งแข็งแกร่งยิ่งขึ้น กลยุทธ์ที่เหมาะสมสำหรับ PepsiCo ได้แก่ Forward, Backward, and Horizontal Integration, Market Penetration, Market Development, Product Development and Joint Ventures



The Internal – External (IE) Matrix

จากข้อมูล EFE (ใน Stepที่ 5) และ IFE (ใน Stepที่ 7) ของ PepsiCo สามารถนำข้อมูล



มาพล็อตลงในตาราง IE Matrix ได้ดังนี้


 

 

The IFE Total Weighted Score


 

 

เข้มแข็ง
3.0
ถึง 4.0

เฉลี่ย
2.0
ถึง 2.99

อ่อนแอ
1.0
ถึง 1.99

The EFE Total Weighted Score

สูง
3.0
ถึง 4.0

Glow and Build

Glow and Build

Hold and Maintain

กลาง
2.0 to 2.99


Glow and Build



Hold and Maintain

Harvest or divest

ต่ำ
1.0
ถึง 1.99

Hold and Maintain

Harvest or divest

Harvest or divest


กลยุทธ์ที่เหมาะสม คือ เติบโต และสร้าง

กลยุทธ์ที่เหมาะสม คือ ดูแล และรักษา

กลยุทธ์ที่เหมาะสม คือ เก็บเกี่ยว หรือไม่ลงทุน
จากตาราง IFE คะแนนถ่วงน้ำหนักรวมบนแกน X มีค่าเท่ากับ 2.71 และจากตาราง EFE คะแนนถ่วงน้ำหนักรวมบนแกน Y มีค่าเท่ากับ มีค่าเท่ากับ 2.74 เมื่อทำการวัดค่าใน IE Matrix แล้วพบว่าอยู่ในเขตการประยุกต์ใช้กลยุทธ์ที่ 2 ซึ่งสามารถจัดการด้วยใช้กลยุทธ์ ดูแล และรักษา (Holds and Maintain) กลยุทธ์ที่เหมาะสม คือ Intensive Strategy เช่น Market Penetration และ Product Development

ตารางกลยุทธ์ใหญ่ (The Grand Strategy Matrix)
เป็นเครื่องมือสำหรับการจัดสร้างกลยุทธ์ เพื่อหากลยุทธ์ที่เหมาะสมกับบริษัทมากที่สุดมีการประเมินโดยอาศัย 2 มิติ ได้แก่ ตำแหน่งการแข่งขัน (Competitive Position) และการเติบโตของตลาด (Market Growth) การวิเคราะห์ผลของ Grand Strategy Matrix สามารถอธิบายได้ดังนี้
1   2   3   4   5   6


База данных защищена авторским правом ©shkola.of.by 2016
звярнуцца да адміністрацыі

    Галоўная старонка